守屋 秀裕

「自分の利益のために無意識でする行為が、相手に危害を加えている。そしてその無意識でする行為は、個人の過去の体験等に紐付いている」。これを認識するところのハードルからして高い（∵そもそも無意識でやっている、自分を正当化しようとする回路が働く等の理由で）ので、相当変わりにくい事象だと思います。 逆に言うと、こういった例にかかわらず自分の至らないところを認識して自分を変えていくことが、人生を主体的に生きるということなのだと改めて思いました。

現代社会、経済の仕組みの根幹にあたる部分に批判が当たっており、人々の不満を巻き込んで大きな動きになると、そのインパクトは想像もつきません。。 "個の自律を崇めてきた結果、保守主義がもっとも忌み嫌う「専制（tyranny）」が生まれてしまったのは、皮肉ではないか" "これらの著作の中心的主張は、『ファースト・シングス』声明にあった「個の自律」批判である。これは、個人の自由と平等を中心に据えたアメリカ建国理念の批判にまで至りかねない。" 何となく、シリコンヴァレーのベンチャーキャピタリストの方のインタビューを思い出しました。 "資本主義は問題を引き起こすこともあるが、アントレプレナーシップと資本主義は世界最大の問題を解決すると信じている。" https://newspicks.com/news/3872582

設立おめでとうございます。めちゃくちゃ事業機会・価値提供機会の大きい立ち位置だと思います！。ところで、IPO後の企業へのセカンダリーマーケットでの投資はあまり考えていらっしゃらないようなのですが、それは大きな持分を取って影響力を持つのが難しいからでしょうか?

“を変えれば”、”はもっと”、”なる”、ってラクスルさんみたいだと思って、他にも使われているのか調べたら、いろいろありますね。 流通を変えれば、海産物はもっと美味しくなる http://tohoku360.com/sanrikumirai/ 視点を変えれば、佐賀はもっと面白くなる https://editors-saga.jp/about/ ニッパーを変えればガンプラ作成はもっと快適になる https://akys-toyinformation.net/nippaosusume-64

地球規模で、めっちゃ洗練されたTポイントを作る、というのがざっくりした印象です。 実現すれば、個人に関する情報の透明性を高め、寛容な社会を作るというザッカーバーグの昔からの理想に近づく一歩になりそうです。

この役割分担の仕方は、創業オーナー会長の体制で最も標準的なものだと思います。経営のバトンをつないでいく上で、このやり方が客観的にどう評価できるのか、研究テーマにできそうに思いました。 >基本的には、永守会長は中長期の戦略を練ります。M&Aも彼の担当です。永守は、やはりM&Aの達人ですから。 >私が担うのはより短期的なところ、日々のオペレーションが中心です。また、海外を回るのも私が多めに担っています。

縦割り行政の弊害、国民の不安を煽って誰も得をしない年金制度を政争の具にしたがる政治家とメディアの害、が表れた事例に思います。 報告書については、金融庁の意図に軽率な部分は無かったでしょうか?。将来の生活資金の不安に対しては、政府全体として本質的な対応をしていくことが必要で、それが国民から暗に期待されていると思います。だとすると、金融庁単独で、“だから長期投資しましょう”という報告書を出すのは我田引水感が否めません。長期投資の普及を目指すことに異論はありませんが、不安に駆られるのではなく、未来に期待した長期投資家を増やしていく道を考えていきたいです。 >本当に絵空事ではなく、みんな90歳を超えて、100歳近くまで生きる世の中になります。長く生きれば、当然それだけ必要なお金が増えます。 >そこで、必要なお金が増えた分は、やっぱりきちんと増やしていくしかないですよね。方法はありますよという内容です。 >誰でもできる行動規範があるので、それをしっかりまとめました。 >具体的に言うと、長期・積立・分散投資の実践です。それを前提にして、特に現役世代は、それ（長期・積立・分散投資）をしっかりと続けていくことで、お金を育てるということです。

起業を目指す大学生何人かと話をして、日本電産さんに対する認知が低くて驚いた経験があります。これだけの成長を遂げていて、永守さんが情報発信をされていても、その状況なので、事業ドメインの特性が人材採用を難しくしている部分はありそうです。 EV時代では顧客も競合もこれまでとは変わってくる中、同社の成功と切り離せない独特の企業カルチャーもあり、組織人事面の要素が将来を左右するかもしれないと思っています（という課題感を持たれての、本特集ということかもしれませんが）。

Netflixの組織カルチャーが、過去経営していた会社についての反省に基づいているのは知りませんでした。 下の部分は、"同じ領域・ビジネスモデルで戦うときは、顧客にとってのコアの提供価値を高められるかが勝負で、そこに奇策はない"ということでしょうか。 振り返ってみると、ブロックバスターは旧来の店舗モデルの価値観、組織文化やオペレーションに引きずられて、ネットを使った配送モデルの事業を磨ききれなかったようです（イノベーションのジレンマ）。 >でも、振り返ってみると、Netflixがこの戦いを制した最大の理由は、本業をうまくやったからでした。 つまり配達スケジュールをもっと正確に守り、レンタルリクエストにもっとうまく応えられるようにし、もっと優れたオペレーションを実現することです。 「本業をしっかりやれば、ライバルに勝てる」なんて、夢がない地味な話だと思うかもしれません。 でも、まずは日常業務をエクセレントにやったうえで、それをエキサイティングにすることが、最高の改善なのだと思います。

同社のケースでは、シャイアーの買収決定前に入っているのが理想的だったように思います。一般論として、一発勝負に行くようなM&Aは企業の屋台骨を揺るがすリスクがあります。コールオプションの買い的な成果報酬だけではなくクローバックを入れることで、株主のペイオフに近づけることは、金銭欲求から過度なリスクテイクがなされることへの抑制になります（その他の欲については難しいですが）。一方で、武田薬品の経営陣からすると、後出しジャンケンをされているような気分かもしれませんが。

利益率の成長率、という指標はあまり見たことがないので、どういう意味があるのかを考えてみました。 ざっくり言うと、売上が伸びていて、限界利益率（売上変動の利益に対するインパクトが高い）が高い業界が上位に来るランキングになります(*)。なので、昨年度実績をベースにした本ランキングでは、レイトサイクル（景気循環の後半で売上が拡大しやすい）の高限界利益率（もしくは値上げ等マージンの改善が起こった）業種が上に来やすいことになります。 ファイナンス的考え方を使って何かのインサイトを得るのは、個別企業ベースだと比較的やりやすいのですが、業界の平均値等の集計値になると、時系列でみるとか、標準的でない区分に分けたり集約したりという作業をしないと事実確認で終わってしまいやすいというのが個人的な経験です。 (*)少し細かく言うと、①当該年度の前年度比売上増加額が、前年度の経常利益額を1としたときに何割にあたるか×②当該年度経常利益の前年度比増加額が同期間の売上増加額の何割か