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三菱電機、再び不祥事「変わらぬ後手対応」の唖然
東洋経済オンライン
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
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【安川電機社長】景気のニュースは、需要より「変化」で見よ
NewsPicks編集部
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
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【図鑑】最強7社に学ぶ「カリスマ後」の組織づくり
NewsPicks編集部
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
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【カインズ高家】「自走する組織」は、こうやって作ろう
NewsPicks編集部
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
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【学び】星野佳路は、任せることで「次」を育てる
NewsPicks編集部
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
非常に濃い内容のインタビューで、大変勉強になりました。 事業を大きく発展させたカリスマ的経営者であり、かつ、ファミリービジネスでもある、という点から事業承継後の持続的発展を考えたときの困難度は高い方であると思いますが、論旨明快で事業承継という観点以外からも学ぶことの多い記事です。 星野さんの中では、カリスマ的な経営者の果たす役割を要素分解し、受け継げるところ、受け継げないところを明確に分けているように思います。しかも、受け継げないところを組織としてどのようにカバーするのか、という論考もあり興味深いです。 後段ではさらにファミリービジネスの意義について考察されており、ファミリービジネスにおける創業家の役割を「長期的なサステナビリティ―に対する安心感を与えること」と述べ、また、継承する側に負担を強いるのは譲る側の責任であることを指摘している点など、論旨が明快かつ一貫しています。 読んでいて思い出すのは、ハイフェッツの『最前線のリーダーシップ』に出てくる、「するべき人に仕事を返す」ことがリーダーシップの役割という章です。 何もかもを引き受けたくなる、やりたくなる、出来る、それが一般的な意味で「有能なリーダー」の姿だけれども、しかし、それをやってしまうことで、周りの人が無責任になってしまい、周りの人たちのリーダーシップの発揮を阻害してしまう、ということに繋がるとハイフェッツは指摘しています。 星野さんはクールに、とは言えそれでも自分がどうしたって阻害してしまうところも残る、ということを「(ハイフェッツの言う)バルコニーに立って」見ている、そして、そこから打てる手を考える方なのだと思いました。 優れたリーダーというのは、権力を手放せる心構えだけでなく、手放すスキルが必要で、これは日々の鍛錬の積み重ねなのだと思いました。
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「東芝次期社長」に冨山和彦氏の名前が浮上する訳
東洋経済オンライン
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
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M&A助言のGCA買収、米投資銀行が発表 680億円
日本経済新聞
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
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【秘録】永守重信を悩ませる「後継者問題」の全経緯
NewsPicks編集部
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
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ミスミグループ本社、部品調達の現場に起こす地殻変動
日経ビジネス
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
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悩みごとに 「ソンタック」と 少し笑える 妖怪の名をつけた理由 - 組織が変わる
Diamond Online
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
拙著『組織が変わる』からの抜粋です。 以前、ある会社で、マネジャーの方から「自分が困っていることがあるけれど、そのことをどう部下に伝えたらいいでしょうか」という相談を受けました。 「どう伝えたらいいかわからなくて困っているわけですよね?」と申し上げたのところ、「やはりマネジャーの立場が邪魔しているのでしょうか。自分を開示しないといけないですかね」と。 確かにそういう考え方もあるのかもしれないのですが、それよりも、困りごとに名前をつけてみて、みんなでその困りごとが暴れたり、落ち着いたりするシチュエーションを考えてみたらいいかもしれませんよ、とおすすめしました。 ここでやっていることは、人と問題を切り離して、問題を問題として眺め、そのメカニズムを皆で探って、手立てを見つけていくということです。 この記事で取り上げた箇所も、問題を妖怪に見立てて、名前をつけてみて、それの「生態研究」をしてみた、という例です。 実は「ソンタック」と命名したのは僕なのですが(笑)、意外にこれがとても威力があります。 つい困ったこと、問題があると解決にすぐに行きたくなるのがビジネスの現場ですが、名前をつけてちょっとどんなものか10分程度でも皆で考えて見るだけで、全然見えている風景が変わります。2on2セッションのあとに行うのが効果的だと思います。 ご参考にしてください。
NORMAL