宇田川 元一

日本経済新聞「組織の課題と変革の方向性」、全8回の後半に入る連載第5回です。 今回からは変革を進めていくことが何故難しいのか、どう取り組むことが必要か考えていきます。 今回は変革における複雑な問題を指摘したロナルド・ハイフェッツの「適応課題」の概念について、企業変革の例から説明しています。 ハイフェッツはハーバード・ケネディ・スクールという政治学系の政策大学院所属で、経営学の中であまり取り上げられることがなく、私も10年くらい前までは知りませんでした。しかし、この適応課題という考え方や、彼の変革についての知見は、極めて実践的で現実的だと思うようになりました。

デジタル関連の赤字がOECDで最大であり、インバウンドをいくら増やしても、それを飲み込むほどの規模になっているとのこと。 日本企業の現実の厳しさを改めて感じます。 同時に、変革すべきターゲットが何か分かる問題でもあるといえます。

日本経済新聞の連載「組織の課題と変革の方向性」第4回です。 今日はバーゲルマンとクリステンセンの議論を取り上げて、戦略やイノベーションにおいても、適応のパラドックスがどのように起きるのかという切り口から説明しています。 前回取り上げたワイクの理論は非常に色々な研究者に援用されるのですが、彼らの研究にも大きな影響を与えています。 彼らの分析した領域においても、1度成功を収めると、戦略にも慣性力が働くようになって変わらなくなり、イノベーションを生み出すことも難しくなります。しかも、わざとそうしているのではなく、合理的にそうなっていきます。 これをどう変革していくのか、というのが企業変革上の大きな課題で、そう考えると企業変革の実践には常にジレンマがつきまとうことがわかります。 是非お読みください。

「やさしい経済学」への連載の第３回目です。 今回は、ワイクの組織化のモデルを説明しながら、組織が環境適応を果たすと、どうしてその後衰退が起きるのか、という論理を説明しています。 ワイクのモデルは複雑なのですが、あえてシンプルに説明を試みました。 ワイクが述べているのは、組織は一度環境適応を果たすと、そのときの解釈の図式（因果マップ）で物事を解釈するようになるので、問題を問題だと認知できなくなる、という現象が起きます。そんなイメージで読んでいただければと思います。

私の執筆する「やさしい経済学」の連載2回目です（全8回）。 今回は、どうして企業が機能不全に陥るのか、変革することが難しくなるのか、ということについて、フィリップ・セルズニックという組織論の古典の研究者を取り上げて解説しています。 セルズニックの主著の一つに、『組織とリーダーシップ(Leadership in administration)』という著作があるのですが、これが出版されたのは1957年のことです。 とても古い本ながら、今なお今日の組織の抱える適応のパラドクス（一度、環境適応をした組織は、それ故に環境変化に適応できなくなっていく問題）を支える重要な理論を提供していると思います。

今日から８回にわたり、日本経済新聞朝刊「やさしい経済学」コーナーに「組織の課題と変革の方向性」と題したコラムが掲載されます。 よろしければご覧ください。毎回一つの理論を取り上げてテーマについて考えていきます。 初回はセンスメイキング理論でも有名なカール・E・ワイクが1979年に示した「適応が適応可能性を排除する」という命題から、今日の企業組織の課題を考えていきます。

出版からもう4年半になりますが、拙著『他者と働く』がこうしてまた紹介してもらえるのはありがたいことです。 ご参考になれば幸いです。 6月には新著が出版予定です。

以前、NECの新規事業開発については、私もGIUという専門部門の立ち上げについてケーススタディを書いたこともあり、同社の新規事業を作ることへの取り組みは、単に個人任せにしていないところがとても良いと思います。 広告記事ではありますが、よく読むと、デザイナー職を設置していたり、内側の資源を生かしながら外側で事業を作れるようになっているのがわかります。もちろん、社内との連携はコミュニケーションという言葉で、それなりにご苦労があるのだろうことは推察できますが、事実として色々な動きが出てきていることからも、バックにはコーポレートの少なからぬ支援の動きがあるだろうことが推察されます。 記事にもあるように大手企業がその莫大なリソースを活かしながら、いかに事業を機動的に生み出し続けるかということが重要で、そのためには背後で組織の構造（事業単位というよりも、分業やルーティンの構成体という意味で）を変革していくことが求められます。 そういう変革に取り組んできた企業としての現在地なのかなと思って読みました。