川村 一範

リクルートの考え方を知らなければ、採用と教育は、鶏と卵のような印象を持っている人が多いと思います。しかし例えば、既にいる社員が作る教育の仕組みに対し、改善された新卒採用力によって、能力の高い人たちが入社する場合、彼らを抑えつけることにもなるし、過去の教育は彼らのレベルにそぐわないでしょう。彼らは最初は戸惑いながらも、勝手に、自らのレベルに合う教育の仕組みを構築していってくれます。実際リクルートにいた頃は、大手なのにOJTばかりで、他社の何カ月も研修する会社が恵まれているように思っていました。しかし優秀な同期は、自然と正しい働き方を見つけていきます。成功失敗を社内に展開し、がっちりした教育マニュアルというよりは、文化としてナレッジが集まってきます。それは小さなマナーから、戦略設計のやり方まであります。勿論、陰で彼らのモチベーションを高める施策を会社側も工夫はしていますが（それが大変だし、恐らくそこに力を入れていたのでしょう）一貫性はないものの、伸び伸びと成長しているようでした。 社員のレベルをどこに合わせるか、企業の成長を考えると如何でしょう。 企業の設立期、成長期、成熟期、、とライフサイクルによって求める人材も違いますし、まして外部環境に合わせ、柔軟に変化していかなれば生き残れない時代です。 自ら経験してきましたが、ということで、 地方の会社に戻った私としては、やるべきことが明確に定まっています。

私は、飲料開発・OEM生産企業に勤めてますが、「単なるデータや文字情報ではなく、手触り感のある知見」というコトバに、ハッとしました。これを可視化できるように、ビジネスモデルを確立しないといけないと考えています。今後もヒントを頂きたいですし、話していると毎回、出てくる例えの引き出しが多く、非常にわかりやすいです。その引き出しの多さが、経験の差なんだなと痛感してるので、海外赴任の経験にも恵まれる環境で羨ましいです。