これまで日本におけるソフトウェアビジネスは多くの場合、グローバルでシェアを握る海外企業が勝者となるケースが多かったと思いますが、実際の数字の比較はわからないものの、市場への露出具合、ブランドイメージや打ち手を見ているとクラウドサインが非常にいいポジションを築いているように見えます。ドキュサインもSAPとのパートナーシップやコロナ禍の環境で相当ビジネスを伸ばしていると思われますが、2014年に行われたドキュサインの日本法人設立パーティーは錚々たる日本の大手企業が参加したり、アドバイザリーボードを設立するなど早くから日本市場に進出していたにも関わらず、クラウドサインが今のポジションを占めているのは素晴らしいと思いますし、研究してみたいテーマです。リーガルテックなどの分野でも、海外勢が日本に参入する前に日本のプレーヤーがビジネス拡大しているケースが見られるようになりましたので、これが海外勢の参入を阻むのか、逆に早期の日本市場エントリーを促すのか今後の動向を見ていきたいと思います。

この流れは世界的なトレンドで逆戻りはしないと思いますが、このテーマで巨大ITとして事業構造の異なる4社のロゴを並べているのは違和感があります。

「中小企業の淘汰の主張ではない　雇用人材の配分の議論を」という主張は私も同感です。 「例えば、3000人の雇用を3社の1000人にするか、3人しかいない1000社をつくるか、という問題だ。」と述べられていますが、日本の場合はせっかく規模が大きくなりかけても分社・子会社化するなどしてせっかく規模が大きくなっても自ら力を削いでいるケースも多いと思います。意思決定のスピードや機動力、大きな役職を人に与えていくというメリットもあると思いますが、規模が大きいからこそ打てる手が増えるのも事実。自分が働いているIT業界で言うと、日本のSaaS企業が世界で勝負するとすれば、新しい会社がどんどん現れるより、今上位にいる企業のいくつかが経営統合して勝負する事に可能性を感じます。

先週イスラエルの人たちとミーティングした時に、参加していた人たち全員ちょうど一回目が終わったと話していました。専門的な知識がないのでわかりませんが、早く良い方向に向かう事を祈ります。

時価総額については人によって視点が異なると思うので、ここではコメントしませんが、「将来投資を抑えれば安定したストック収益を享受し高い利益水準を維持できる」という状況は実際には作りづらいと思います。B2Bの場合、成長につれて営業を増やさなければならないという制約が出てきて、このコストが重くなるので、投資を抑えるのは簡単ではありません。Product Led Growthにカテゴリされている企業も一定規模以上の成長をしようと思えば営業を採用してEnterprise市場にシフトする事は避けられません。実際にGlobalのSaaSのトップベンダーを見ていくと貪欲に営業を増やし続けた会社が残っていると思います。 また指標としてチャーンだけでなく、複数年契約の比率や、支払条件(月払い/四半期払い/年間一括前払い/複数年一括前払いなど）を見ていくとその会社の将来に渡る安定性や経営基盤の強さが見えると思います。

以前から成田着だとハイヤー無料サービスが提供されていた気がしますが、羽田着でも提供されるようになったという事でしょうか。

これまで一緒に仕事をしてきた中で「誰からも好かれる」「相手の反応が怖くて言いたい事が言えない」というタイプと同時に「思った事をそのまま口に出す」というタイプの人も一定数いました。後者には良い方向に進む場合もあれば、記事にある「邪気」を含むものもあり、問題を大きくすることもあるわけですが、自分がチームのメンバーに話していたのは、「自分が望む結果を得るためにどのようなコミュニケーションをすべきかを考える」ということです。現状を改善するために言いにくい事でも勇気を持って発言する事と、言いたい事を言って自分がスッキリして終わりなのは全然意味が違う。その発言で相手にどのような行動を起こしてほしいのかを一歩立ち止まって考えられると本当の意味での率直さが生まれるのではないかと理解しています。 ちなみに以前読んだ本で、Ken SegallがSteve Jobsを例にして「残酷なまでに率直なことと、単に残酷なことは全然意味が違う」と表現していて、うまい表現だなと思いました。

本件継続して記事として発信されており、SNSで憶測や「多分この解説が正しそうだな」と思うものまでいろいろと出ていますが、専門的な内容になっても構わないので、詳細について解説してほしいなと思います。 ユーザー企業である顧客に正しく伝わることが大切だと思うので。 特に製品のアップデート云々のところは記事の内容を見ても、クリアに事実を整理しているものがないようなので、この辺りを時系列で整理してもらえると正しく理解できるのではないでしょうか。 いずれにしても、責任の所在とは別次元で、どのようにすればこのような設定に起因する問題を回避できるのかを考える事は必要だと感じます。一昔前は「ソフトウェアはバグがあるものである。ユーザーはそれを理解して使うべきだ」とか「高度な知識を持つ人だけが使える」という提供ベンダーが上の立場で提供されていた時代から、「きちんと動くサービス」としてはじめから提供され、「ITの知識がなくて現場のユーザーが簡単に使える」という民主化の流れで普及してきたのでSaaSが普及していきましたが、改めて顧客視点で変化を起こす時期に来ているのではと感じました。

Team Spiritさんが初期に下した英断として、salesforce上に開発を行う意思決定をした事があると思います。当時Force.comというPlatformは知名度は高くなく、制約もあるため主流ではありませんでしたが、インフラに加えて項目作成やワークフロー、セキュリティなど部品として提供されており、構築する業務プロセスに集中すれば良いという点が、開発リソースの削減と立ち上げのスピードに大きく貢献したと思います。今、JAPAN CLOUDで関わっているnCinoという銀行向けSaaSのCEOもそのメリットを語っていました。 自社で開発すると高額なものが、安価で提供できるという点はsalesforceが初期に「ソフトウェアの民主化」というキーワードで、大企業も中小企業も同じ機能を必要な分だけ月額XXX円という価格で使えるとメッセージしていました。これは大手企業向けは高機能だが複雑で高い。中小企業向けは安価だが、機能面で劣るという当時のソフトウェアに対する差別化になっていましたが、今はソフトウェアはSaaSで提供するのがスタンダードになっているので、それ自体は差別化にならず、むしろEnterprise向けやVerticalで高価格帯なサービスが増えてきているように思います。Product Led Growthも注目されていますが、いざEnterpriseに行こうとすると営業力が必要になるという壁ができる。BtoCの場合、規模が拡大すると利益も急拡大するケースが見られるのに対して、BtoB SaaSの場合、規模が拡大してもなかなか利益に返ってこないのは、従来型のP/Lの問題だけではなく、売上規模を拡大するために比例して営業を増やさざるを得ない構造に陥っている会社が多いという面もあると思います。 またチャーン、LTVは重要な指標ですが、規模がそれほど大きくないうちは、チャーンも安定しないので、LTV自体が信用できない数字になりかねないという問題があります。注目した方が良いのは契約としては確定しているが、売上に計上されていないDeferred revenue、単年契約と複数年契約の比率、Billing/当期に発行した請求書の金額 (同じ一年契約でも年間一括前払か四半期払かでBillingの数字が変わるため）などの推移を見ておくと良いと思います。

サンフランシスコの物価が高いために給与水準を上げざるを得なくなるという状況で、この数年オースティンやデンバーに本社(または第二本社)を移転させるケースは増えてきました。人材の質という意味でトップエンジニアであればシリコンバレーに優位性があっても、営業は各都市のフィールドオフィスに所属していて本社にいる人は少ないですし、本社機能となるコーポレート部門の人材、特に若い人の採用はコスト面を考えればサンフランシスコにこだわる必要はないので、この流れは非常に合理的なものと思います。またオラクルのケースがどうかはわかりませんが、この流れの中で本社移転に伴って転居を打診し、断った場合はポジションがなくなるという形で一定の人数削減・整理を行うケースもあると思います。

決算発表のTranscriptを読むと、Larry Ellisonがこの四半期を振り返って「There was more demand than we have supply」と述べていました。Larry Ellisonと師弟関係にあったMarc Benioffも「制約は市場ではなく、自社のキャパシティにある」と良く話していて、その考えが各社の急成長をもたらしたのだと思います。 一方で何度もDisciplinedという言葉が出てきて非常に規律を持った管理をしている事も伺えます。またSnowflakeについて言及している箇所などLarry Ellisonらしいなと思わせる内容でした。