楽天に対するテンセントの出資は米中のこの状況ではかなりセンスティブ、かつ米国当局からも問題市されていた。米中問題は日本企業の経済活動に大きなインパクトを与えている。米国とR&Dと中国の事業は明確にファイアーウォールを構築しないと米国から米国で取得した情報を中国にもっていき事業している、という懸念をもたれかねない。日本には経済安全保障という概念がこれまでなかった。しかしながら、米中に挟まれる状況となり、米国からは踏み絵を踏ませ続けられるだろう。どちらを選べと言われれば日本のスタンスは明確。今回の菅首相の訪中は、その第一歩。台湾にも言及し、これから中国との火花がちっていく。パンチする一面、中国はアメリカを抜く輸出における顧客となっている以上、中国の事業はすてられない。経済安全保障と経済のバランスをとりながら、走らなければいけない難しい局面だ

ワクチンについては国家戦略として根本的に政策も見直していくべきだと思う。塩野義製薬の手代木社長もメディアでおっしゃっていたが、国として最大のリスクが感染症である、そのため、感染症対策に国家予算をつけ、ベンチャーも含め企業の開発に支援するといった明確な戦略と方針が必要だ。もぐらたたきのような政策をやっているから、国内製薬会社も育たないし、ワクチンの調達もできない

そごく賛成です。長く働くことが美徳だった時代はもう終わり。在宅、IT技術などを使えば仕事の効率は高まるということはコロナで実体験しました。副業に否定的な経営者も多いですが、首都圏に雇用機会と人財が集中していていますが首都圏にはもう成長余地はなく、成長機会があるのは地方。また、中小企業は良い製品はあるが海外マーケティングができないなど人財の問題を抱えています。例えばグローバルマーケティング経験者が地方の良い技術を持っている企業を週に1日手伝うだけでも日本の経済すごく伸びると思います。

大変注目しているケースなのですが、422隻のトラフィックを止めてしまったことの損害額が膨大なので、その責任を船主が負えるかですが、保険で賄えるというものの、オペレータには責任は及ばないのですね。（この場合、台湾の海運が会社）。

16日の日米首脳会談で、中国の人権問題まで日本が踏み込んで合意することは日本にとっては踏み絵みたいなもの。中国ではなく、明らかにアメリカを選ぶんだよね、ということを態度で示せと言われているようなもの。当然中国は反発するだろうし、これから日本は対中での舵取りで難しい局面になりそう。アメリカからより踏み込んだ防衛費負担など踏み込んだ日本型の負担も求められるかもしれない。

一国二制度も終焉を迎え、70の議席が90に増え、香港の民間人が投票で選べる議席が20に減ったので、民意の反映できるパーセンテージは4分の１もなくなった。この局面に日本はどう対応するのか。これは明日の台湾の話でまる。今後、台湾に対して日本はどのようなスタンスを取っていくのか。中国での大きなビジネスを持つ日本にとって難しい局面ではあるが中国当局はいずれ中国企業との合弁も中国独資にきりかえ、外資は追い出されるとみるのが妥当と考えると、中国を市場と見続けるのか、という戦略的判断をしないといけないと思う。もはや中國は将来は市場ではなくなっている、と考えるべきかもしれない。

2050年までの温室興亜ガス排出ゼロに向けて、鉄鋼、紙パルプ、アルミ、化学などCO２排出が多い企業は特に真剣にロードマップを描く。しかし、鉄などもそのプロセスを水素や電炉を用いることはまだR&Dの段階。水素はエネルギーとしてはまだコストが圧倒的に高い。エネルギーを大量に消費しなければならない業界であればあるほど、現実的には排出権取引をするしかなくなる。日本はエネルギーミックスをこれからどうしていくのか、再生可能エネルギーだけではたちいかない。原子力含めて現実的な議論が必要となっているのではないか。

2006年には小型ディーゼルエンジンでの提携をしたが、2018年には解消、今回はカーボンニュートラルとCASEでの社会課題解決だから中身が大きくことなる資本提携。日野とISUZUのトラックを合計すると国内シェアは8割以上。かつ、トラックは台数は全体の2割だが輸送におけるCO2排出は8割、となるとこれは社会課題解決におけるインパクトは大きい。CASEにおけるマッチングなどをしていくことで台数、走行距離は大きく減少できる。

冒頭ほぼ、喧嘩にみえましたが、あれもパフォーマンスなのでしょうね。アメリカ国内では民主党は中国よりと思われているので、そうじゃない、と明確にパフォーマンスしていることが伺えました。

イノベーションはUIからおきる。HWはより人間の感性で操作できるようになり、マニュアルはさらに不要になる。こうしたインターフェースがデジタルデバイドをなくしていくと思う

日本企業の一番のボトルネックはPDCA。一度決めた目標はどんなに状況が変化しても変えず、なかば官僚的にPDCAを回す。臨機応変に環境対応する力がおちており、方向の修正は上からの命令がないとできない組織になってしまっている。勿論、OODAサイクルをいれている企業もあるが、まだ、PDCAがメイン。組織は縦割りになり、機動性に乏しい。私のお客様もスクラムを入れ始めている企業は多い。こちらにも書いてあるように日本企業の現場の強さを参考にしている部分もあり、現場の強さ、現場への権限移譲、自ら考えられる社員を育てることで日本企業は変われるはず。そのためには社員の自律は欠かせない。

わたしは田中先生のSDGｓとファイナンスを受けたいですね。東京証券取引所　一部上場企業2189社中、970社がPBR1割れです。日本企業はそれだけマーケットから評価されていない。解散価値以下でしか評価されていない企業が44％。市場から評価されるには、PL経営ではなく、BS経営、つまり資本効率をあげること、さらに、ESGにのっとり、社会課題解決など企業価値を高める戦略をし、それを市場で理解いただく努力をもっとしないといけないと思います。