鈴木 仁志

企業と個人の関係を、企業とアルムナイの双方がキャリア全体という線で捉えるのか、在籍時だけの関係を点で捉えるのか、によって双方が得られるものが大きく変わってくると思います。 皆さんもコメントいただけると嬉しいです！ --- 「今の会社にいることは、自分のキャリア全体で考えたときにどのような意味を持つのか」という捉え方になるでしょう。その答えを十分に用意できている会社はまだ少ないですが、これからは卒業後のメリットを提供できることがブランディングや採用競争力にも影響するようになるのだと思います。

記事の中で弊社についてと私のコメント取り上げていただきました。 候補者は「将来のお客様になるかも」といって丁寧に扱うのに、それよりも接点の濃い退職者の扱いが酷いの会社が多くあるというのは、会社にとっても個人にとっても損失でしかないケースが多いと思うんですよね。

7月5日のワールドビジネスサテライトで、とても良い内容で取り上げて頂きました。 特集の最後の方であった「アルムナイを活用しないなんて“アリエナイ”」という印象的なタグラインについて一点だけ言うと、企業側だけがアルムナイを”活用”するという見方をされている間は、日本でアルムナイは普及しないと考えています。 そもそも”活用”という言葉自体が良くないと言われることもありますが、私は活用という言葉は肯定的です。中期的に見てギブとテイクがバランス取れないと、なんとなく繋がっている関係はなかなか続かないものです。だからといって、どちらかだけが短期的にテイクをするという意味での活用も絶対に機能しません。そういう意味で、企業側だけでなく、アルムナイも古巣をもっとうまく活用できるようにお手伝いしていきます。

アトラエさんの別の対談記事で「社員満足 = エンゲージメントじゃないよ」って重要な考え方だよね、というのが人事の中で浸透しつつあると思うんですが、一方で「じゃあ社員のパフォーマンス向上と成長を第一に考えて、やりがいのある仕事を与えてればエンゲージメント上がるんじゃね」という偏った意見を耳にすることもあります。「心理的安全性」となるファクターは個人ごとに異なるし、ライフステージによっても変わるものなので、これを1to1でしっかり見ていけるリーダーがいる会社は強いと思います。

大型資金調達をしたばかりのSansan寺田社長にインタビューしました。アルムナイ・リレーションが進んでいる欧米では、マッキンゼーやアクセンチュアがモデルケースとなっていますが、文中で寺田さんが仰っている通り、日本では元リク（リクルートアルムナイ）が抜きん出ていると思います。私自身シンガポールに6年住んでいましたが、東南アジアでもMR（元リク）会の凄さを目の当たりにして、羨ましく感じていました。あれだけ巨大になったリクルートのアルムナイが、そのような強力なアルムナイ・ネットワークを築けているのは、様々な異なる目的ごとに、アルムナイ主導でコミュニティが立ち上がっているからだと思います。そういう意味でも「元物産会」は理想的だし、強力なSansanアルムナイ・ネットワークが立ち上がるのも時間の問題だと思っています。日本でそんなムーブメントを起こせるように頑張っていきます。

勉強しないで進級、卒業出来る仕組み自体問題ありだな。

会社側の理解とサポートはもちろん重要だけど、男性社員や子供のいない女性社員の時短などに対する理解を得るために会社がリードすることが重要。