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デンソー、自動運転の「頭脳」や「目」を開発 性能2倍に
田中 博文ジェイ・キャピタル・パートナーズ株式会社 Founder and CEO
ここが一番重要です。自動車業界はスマイルカーブになりつつある中で、Tier1はテクノロジーの川上とDXの川下へ向かうことで、自動車業界における存在価値を高めて行くことになりますが、その場合、むしろ系列は制約を高めるだけなので、資本も独立して行く時期が近づきつつあります。
引用
これらの新製品はトヨタ以外への展開についても「十分なスペックを持っている」(デンソー担当者)とし、幅広い自動車メーカーからの要求に対応できるとしている。
東芝に買収提案、英投資ファンドなど 2兆円超で非公開化
田中 博文ジェイ・キャピタル・パートナーズ株式会社 Founder and CEO
上場維持のために虎の子の東芝メディカルと東芝メモリを売却し、ゴールドマンをFAとして、海外投資家から6000億円を調達した結果、最後は海外PEから、非公開化の提案を受けるとは、皮肉なものです。
確かに東芝は原発などエネルギー政策、国防の関係から、財務省そう簡単に承認するとは思えないですが、株主構成から言えば、東芝は既に「外資」です。
また、ここ最近のハーバード基金への圧力や信託の議決権不備など、事業以外の不手際も多く、投資家からの不振感が蔓延しているのも事実です。
今は、あの頃とは違い、政治も官僚も大企業も、コロナもオリンピックも、既に旧体制では令和の時代では生きていけないことを考えれば、いっそのこと、東芝クラスを非公開化して、ベンチャーの社長に任せた方が良い気もします。仮に外資の代わりINCJを入れたところで、あまり変わらないでしょう。
東芝は日本の大企業の壮大な「叙事詩」となりつつあります。
引用
非公開化の提案を受けて、東芝の取締役会は提案が株主の利益にかなうものか検討を始める。手法や価格が妥当か交渉し、提案への賛否を表明する。原子力事業を持つ東芝は2020年に施行した改正外為法で重点審査の対象となっており、財務省が事前審査することになる。
半導体、持たざる経営に転機 有事に供給リスク
田中 博文ジェイ・キャピタル・パートナーズ株式会社 Founder and CEO
半導体は開発部門は微細化、高速化、省電力化が前提となり、資金注入や人材確保で言えば、韓国でも中国でもなく、米国が圧倒的です。
しかし今の課題は川上の開発でなく、製造と物流の川中から川下が細っているということであり、日本がさんざん負けて半導体から撤退した理由が市況産業のボラティリティについて行けなかったことだとすれば、ナゼまたそこのレッドオーシャンに何も考えずに突っ込むのかと、大きな疑問を感じえません。
半導体は開発に多額の投資が必要であり、それを長期的にプライスに載せることで後半で利益を回収する仕組みです。その事業特性は何ら変わっていません。そこを理解せずして、製造だけを他社のライセンス生産で行うなら、大赤字になるのは火を見るより明らかです。
製販は基本的には受給バランスです。だからいつかは平準化して行く。その時に無計画に内製化した設備と人員をどうリストラして行くのか。
このゲーム(市場)はどの様なルール(事業特性)であり、どの様なプレイヤー(資金力、組織力)が勝つのかを見極めることが大事です。
ソニー、米音楽会社から配信事業買収 約450億円で(写真=ロイター)
田中 博文ジェイ・キャピタル・パートナーズ株式会社 Founder and CEO
先日はアニメのクランチロールの買収含め、映画、ゲーム、音楽を持っており、着々とBtoCのコンテンツを固めつつあり、今回はその一環ですね。
アニメのクランチロールはシナジーを考えれば、どうしても成功させたいセグメントだったはずです。また「鬼滅の刃」でビッグヒットが生まれ、これからに期待。
一方で川上のCMOSセンサーも好調であり、スマイルカーブのエッジ経営とでもいうべきか。
今のソニーのビジネスモデルは見ておいた方がいいです。
引用
ソニーはエンターテインメント領域を成長事業と位置づけ、コンテンツ分野への投資を進めてきた。2015年には独立系の音楽作品の配信システムを手掛ける米オーチャードメディアの買収を発表した。新たに買収するAWALとオーチャードとの相乗効果を生かし、音楽事業で有力な楽曲などのコンテンツを強化する狙いだ。
お金のデザインの蹉跌、消えたマネフォとの合併案
田中 博文ジェイ・キャピタル・パートナーズ株式会社 Founder and CEO
別にお金のデザインに限らず、この手の話はベンチャーには掃いて捨てるほどあります。
別にEXITを急いだ谷家さんが悪いわけでもなく、
各自が自分の仕事を全うしただけの話です。
ではSMBC日興でなくマネーフォワードの方が、お金のデザインに取って良かったのか。
それは立場によって、見る景色が違うのでわかりません。
ただし確実に言えるのは、M&Aといつのは、最後は1社しか買収しか出来ないということであり、それがSMBC日興だったということだけです。
結局はそこで落ちていく人間もいれば、残る人間、新しく入って来る人間もいる。
情緒的にならず、それはそれで良いんじゃないんでしょうか?
コロナ危機、自力で生き残る もがくANAホールディングス
田中 博文ジェイ・キャピタル・パートナーズ株式会社 Founder and CEO
平時からプラスB、C、Dを考えておくことが経営者の役割。ただしどんな精緻な事業計画も立派な志も、絶対にエコノミクス(経済合理性)には勝つことは出来ません。絶対に、です。
どんなにコスト削減をしても売上(融資・出資ではない)が立たなければ企業は必ず潰れます。
ANAは国を頼らない姿勢が好きなのですが、仮にコロナが収束しても、オンライン会議の普及を見れば、もうエアライン売上は元に戻らないと考えるのが普通です。
そして彼らは最後はエアラインという看板を下ろしてでも生き残る気概が感じられます。でもそれは、モバイルで負けたノキアや、ソリューションに転換したIBMを見れば実は戦略を考える上で一番重要なのかもしれません。ANAのブランドエクイティを考えればそれは充分可能だと考えています。
https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/00114/00094/

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