「人」「組織カルチャー」を変えないと、パーパス経営は実現しない
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パーパスという言葉や思想は一時期、非常に多く耳にしました。しかし、その後はとんと聞かなくなりました。ビジョンやミッションとは違うと言われても「そんな理想像をたくさん並べられても…」と人々は食傷気味になっています。
“ビジョンやミッションとパーパスの違いとは？”ということを感覚的に理解できるものにしなければ、わざわざそれを調べて自分で理解してはくれない社員たちに行き届けることはできないでしょう。パーパスの重要性はここまで多くの場面で語られてきました。
しかし、会社が大体的に掲げるパーパスに冷めている人もいるかもしれません。
パーパスをどうやって組織で浸透をさせるのか。組織変革のプロであるアルファドライブCX事業部のトップの方に伺ってきました。
組織課題に向き合うとき、何から変えていくべきか、というヒントが得られるはずです。「変革人材」とは、
＞今までの慣例にとらわれず、顧客や社会など組織の外側の変化に目を向けて、
＞答えのない世界で考え続けなくてはならない。
＞私たちは、そんな有事で活躍できる人材を「変革人材」と呼んでいます。
１）変革人材を見つける→評価する仕組みを作る
２）変革人材を横につなぐ→育てる
３）変革人材に新規事業や組織変革に取り組ませる
こういうステップでしょうか。私の母体である旭化成グループにも、変革人材と呼べそうな人達がいて、彼らは会社を辞め起業していきました。すごいベンチャー100にノミネートされている会社もあり、資金調達している会社も多く、社会変革に向けて皆、各自のフィールド、思いを持って活躍しています。
一方、彼らが旭化成グループに残り、「変革人材」となり得たかと言われるとそうとも限らないのではと思います。それは、「自身のキャリアやビジョン（パーパス）が、この会社のそれとは異なる」からです。
では、起業しない「オモシロ人材」程度が大企業の変革人材足るのか？これらに該当しそうな人も複数思い当たります。ただ、彼らは今の環境の中で適度に越境活動をして楽しんでいて、「やり抜く力」「信念」「真に会社や社会を変える力」にはは欠けているようにも思います。
答えがなければないほど、永遠の課題であるほど、コンサルは独自理論や評価指標を考え、実装プログラムというフレームを作り売り込むでしょう。そういう世界に、多くの会社が踊らされているような気もするんですよ。
