マイパーパスが組織に与える効果とは？三菱電機の組織風土改革
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本記事と関係ない話をしていたらすみません。パーパスは方向付けとしてとても大事なのは言うまでもありませんが、パーパスという言葉を見るたび、そのパーパスに則った実行をみんなが意識しているという実行力とセットが鍵になるよな…と感じています。自戒をこめてですが、まさに戦略と実行の関係性。少し調べてみると、戦略実行力は日本の課題の一つに挙げられるようで、実行力には4つの原則があるとのこと。
① フォーカス: 組織がどちらの方に向かって、何をすればよいのか定まっている
② レバレッジ: 最重要目標の達成に向けて、数多くあるアクションの中から、もっともインパクトがあり、「てこの原理」が効くものを定めている
③ エンゲージメント: 最重要目標の達成、重要な課題に向けて、主体性を持って能力をフルに発揮し、参加意識が高く、モチベーションが高い状態にある
④ アカウンタビリティ: 決められたことを、継続的にどのような状況であったとしても、責任感をもって取り組み続けている
なかでも④については、
最重要目標や戦略の達成に向け、お互いが進捗を確認し、活動をフォローし合うミーティング（チーム・セッション）が必要です。しかし、ミーティングを「毎週実施している」と答えた人は、おおよそ4人に１人、「視覚化されたツールを使用している」と答えた人は、約15％。約半数の人が、「いずれも該当しない」としており、「重要目標や戦略」に関するミーティングはあまり行われていない状況のようです。
https://www.franklincovey.co.jp/blog/archives/4185
私も人のことは言えませんが、方針を立てたら日常的に視覚化された環境で個別方針や個別行動と紐付けられるコミュニケーションを意識したいなぁと思いました。
会社のパーパスとマイパーパスの紐付けですよね。「マイパーパス」を導入する企業が増えている。まずは良いことだと思う。
最近は「パーパス・ドリブン経営」などという言葉が流行するなど、企業のパーパス（社会的な存在価値）を掲げる企業が増えていますが、実際の現場にまで浸透しているケースは少ない。特に日本の大企業はコンサル会社や広告代理店にパーパスを作らせながら、「ウェブサイトに掲載したら終わり」みたいな会社が多かったように思う。
それを個人の仕事単位まで落とし込むのが「マイパーパス」であるが、それをやらせる以上は、会社や個人のパーパスに反するような仕事は社員にもやらせない覚悟が経営陣にも必要である。逆に言えばそれを徹底する自信がなければ、偉そうにパーパスだ、ミッションだなどと言う資格はない。
元来、日本の会社は「チャレンジ精神」「絶え間ない努力」「顧客に寄り添う」といった「行動規範」を社員に押し付け、結束を強制してきた歴史があるが、今の若者はそんなもので頑張ろうとは思わないだろう。
これからは企業自身がパーパスを掲げて、社員に共感してもらうという謙虚な姿勢が必要だし、個々の社員が自律的に自分のパーパスを持つことが必要だと思う。企業のパーパスに共感できなければ会社を辞めればいいのである。
「マイパーパス」などという言葉を使う以上、経営者にはそれだけの覚悟がいると思います。稲盛和夫さんの書籍にも、人生の目的を考えることの大切さがのっていました
加えてあったのは「人を動かす原動力はただ一つ。公平無私」。自分の利益や自分の好みで判断していては、周囲の協力を得られないということ
パーパスを表明することも、無私の精神とセットでないと、単なるわがままになってしまいかねない。今の時代だからこそ、稲盛哲学を学ぶべきなのかも
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