「SMILE-UP.」社名を変えても“再生”は難しい なぜ日本企業は素人を「社長」にさせるのか
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誰でもいきなり百戦錬磨の経営者になれるわけではない。なれるのは100万人に1人の天才たち。
一般的なビジネスマンはもう少し、自己啓発して、経営やマネジメントを学んだ方が良いかと。社長じゃなくても部長レベルのなるにしても。
注目のコメント
良記事です。内部昇格者を企業のトップに据える場合、「組織文化の継承」に正の影響を与えます。しかし、一般に組織文化には、利点、欠点ともに含まれ、どちらが強いかは企業により様々です。したがって、問題が発生している企業の場合には、過去の悪しき「企業パラダイム」（注：組織としての価値観の意味）の引き継ぎを避けることを優先し、組織文化の改革が行われます。
組織文化の改革を実践するにあたり、社会心理学者のクルト・レビン博士が提唱した「組織文化変革プロセスの理論」は経営学でも引用されます。曰く、「変革には、従来のやり方や価値観を壊し（解凍）、それらを変化させ（変革）、新たな方法や価値観を構築する（再凍結）という3段階のプロセスを経る」と説明されています。
生え抜きの新代表は過去の組織の中で評価されていた人物であり、権力者の不正に目をつぶってきたという事実が、その方の昇進の前提として存在していることが強く推認され、社内のしがらみが強いことから、「解凍」の主体者としては不向きとされます。
先にも書いたように、内部昇格者の強みと弱みは表裏一体であり、伝統を守ることにはプラスですが、合理的な新方式の実践やイノベーションに向いた人選ではありません。かといって、過去の企業文化に基づく良い部分の内部資源をすべて捨てるべきではありませんが、それぞれの企業の実情に合わせて、バランスをとるべきでしょう。
ジャニーズ事務所に目を移せば、どのような状況かは誰の目にも明らかで、この状況において (1) 内部昇格者が企業の代表を務めることと、(2) 経営に関して社外を含めた広い視野を有するプロフェッショナルな「社外取締役」の指名と、そういった構成の経営陣（取締役会）によるコーポレート・エグゼクティブ（業務執行者）の監督が望まれていると思います。
関連コメント：「ジャニーズ事務所、被害者補償と経営分離 新会社社名は公募へ」（日本経済新聞 2023年9月30日）
https://newspicks.com/news/8984303?ref=user_1310166良い記事だと思いました。
特にここ。
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「他企業での経験なし」は欧米、カナダは6％、西欧でも14％、ブラジル、ロシア、インド、アルゼンチン、オーストラリア、バーレン、チリ、香港、ハンガリー、ニュージーランド、ポーランド、韓国、中国などが3割程度なのに対して、なんと日本だけが82％と突出して高い。
