味の素 中期経営計画を廃止 社長「精緻な数値積み上げ、現場疲弊」
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途中までしか記事を読めないのですが、ちょっと意味不明な発言ですね。
経営計画はそもそも、経営者が会社の方向性を示し、社員を含めた内外のステークホルダーに会社経営をポジティブに理解してもらい、協力してもらうために作るのが前提でしょう。
現場が疲弊するということが意味不明です。
経営者がその時々で、経営方針をころころ変えればそりゃ、現場は右往左往して疲弊すると思いますが？
投資家や外部の関係者（たとえば仕入れ業者や外注を請け負う者など）は、その企業がどの方向に経営資源を注力するのか、どの程度成長するのかを理解し、その企業にどれほどコミットすべきか（投資家なら投資するしない、継続するしないなど、仕入れ業者や設備の納入業者はももっと積極的に売り込むべきか否かなど）判断できないでしょう。
外部環境は確かにいろんなことは起こりますが、企業の経営方針がそれに伴って、あっちこっち揺れることはそう多くないはずです。
比較的経営が安定している食品業界（にも拘わらず現場が疲弊する計画作業）で優秀な企業の経営者の発言ということに相当な違和感を覚えました。
もちろん、経営方針など聞かなくても皆さんが理解できるような企業だとそんな必要はないかもしれません。
もっとも日本企業は中期計画の策定や発表が「儀式」化している面はあります。そこは簡素化してもいいと思います。アメリカ企業の中期計画なんて、たとえば売上高は成長率は向こう３年間、ひとけた台半ば、ＥＰＳ成長率はひとけた台後半台、とかその程度の開示しかしていません。
聞いている方は数字はざっくり、方針はしっかり聞きたいと思っています。
注目のコメント
これは英断ですね。例えば海外スタートアップとの連携で大型提携や出資の可能性が出ても「次期中計で対応するテーマなので」という理由で見逃すケースをよく耳にします。スタートアップ含め外部の有力パートナー候補は中計の時間軸など全く関係ない時間軸とスピード感で動いてますので、中計が金科玉条化してしまうのは本末転倒です。
何したいのか発信せず、既存の延長線上の積み上げ方式で数字作ると、こうなりがちで、相当多いパターンですよね。最近はこれに成果考課も絡みますから管理負荷がインフレ状態になってしまう合成の誤謬に陥りがちです。
しかしながら、味の素規模の会社で慣例に疑問を呈することができるのですから、社長は優秀なんだと思います。この不確定な世界の中で、3年先の未来を見据えた戦略を策定することの蓋然性、ですよね。
中期経営計画は策定しないけど、業績などの情報開示は決算短信で行う、とのこと。
ちょうど政府も「四半期報告書を廃止して、決算短信に一本化」という本案を通そうとしています。
一義的には業務効率化ですが、本質的な意味は
「四半期ごとに利益創出を求められると、企業の戦略がどうしても短期的な視点になってしまう。
より長期のビジョンや投資を行うために」
という事かと思います。
フランス、イギリスでは既に開示は任意。
アメリカでは2018年から議論になっており、バフェット氏が2018年時点で以下のようにコメントしています。
「企業が四半期決算に縛られると、数字合わせという操作に走り、企業の長期的重要関心事に反する愚かなことをするものだ。」
四半期決算は、株主資本主義の価値観にはフィットしたと思いますが、今、ステークホルダー資本主義、サスティナブルな世界の実現に価値観が変わる中、それに合わせて会社のマネジメントシステムも変化が必要かと思います。
