【実践】ラクスルが事業で学んだ「意思疎通」の極意
コメント
注目のコメント
以前どこかで「共感とは相手を完全に理解することではなく相手の優先順位を知ること」という指摘がありましたが、こうした経験をすると今の日本の組織の運営がいかに緩くて無駄が多い(そのほうがいい場合もあるのですが)かが分かるのでは。苦労はいろいろありますが、海外オペレーションを回そうとすると(あるいは海外企業とつきあう）と見える化をせざるを得なくなることは重要です。
エンジニア大国・インドから人員を採用するという動きはアメリカのみならず、日本企業でも広がってきています。
そんな中、スタッフを採用するだけでなく開発部門そのものを丸ごとインドに置く企業が出てきました。ラクスル傘下のジョーシスです。
CPOの横手さんにグローバル組織をまとめるコツを聞いてみました。手軽に皆さんの組織にも反映させられる方法が盛りだくさんのはずです。現在海外の子会社のマネジメントをやっており、私以外はすべて現地の人です。この記事のケースとは、国も職種も違いますが、ここであがっている４つのポイントはすべてあてはまるなと思って読みました。
あいまいな表現を避ける、主語を明らかに話す、キーパーソンとの信頼関係、議論中心に決めていく。これらはインドだけでなく、他の国と、あるいは多文化多国籍の組織で仕事をする標準的なやり方だと思います。
日本の仕事の進め方のほうがむしろ特殊だと思ったほうが良いです。
私の会社の場合、グローバルな標準的なやり方でも、あれっ？と思ったときは、固有の文化の特徴もチェックしています。エリン・メイヤーの「カルチャー・マップ（異文化理解）」などもおすすめです。
ロイヤリティという点では、社名入りのＴシャツや会社ロゴのステッカーは大好きで、みんなで企業のビジョンを言い合うなどしてくれます。
インドの場合には、世界中にロールモデルがいて成長著しい国である背景がさらにプラスに働いているのでしょうね。
今は特にＩＴ拠点を海外にという動きが目立ちますが、日本国内で足りない職種なら海外へという動きは加速されるかもしれませんね。
