上司と部下の「仕事の範囲」の認識のズレは、日本人が一番大きい 「成果主義」の人事評価が難しい学術的理由
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この記事でいうタスクパフォーマンスは、目標管理（MBO）での成果評価ですね。
コンテキストパフォーマンスは、ポータブルスキルへの評価ですね。コンピテンシー評価と言っても良い。
それぞれ評価の枠組みがまず違うので、この二つを混同して評価しているなら、それは上司と部下の認識云々の話ではなく、人事制度（評価制度）が上手くない。
またタスクパフォーマンスと言ってしまうと、タスクをこなせば良い、という理解になってしまい、それが上司と部下の認識齟齬の原因になる。
目標管理は、タスク管理とは違うのです。目標は、あくまでも目標なのでタスクをどのように取り組み、どういった水準の成果を出すのか、ということを考えて、高い水準で達成することを目指すのが目標です。
やるべきタスクを、そのまま標準的に行うことを目標とはしてはいけない。
それなのに、部下は部下でMBO設定の時にタスクを並べるだけのことをするし、上司はそれをOKとしてしまう。
でも本当は、上司としては『このタスクはこうやって欲しい。この水準でやって欲しい。』があるはず。それを示さないまま目標設定を終えてしまうと、評価の時に意見の食い違いになってしまう。
なので、目標設定の時にタスクの話ではなく目標の話をしないといけない。それを上司も部下も気をつけないとね。「上司と部下の間で認識のズレ」、このズレが歪になって職場の離職に繋がってるのかもしれませんね。
評価の中には多様性が大事で特に、その人自身が業務外でどうしているのかを加点評価してあげるとより良くなるますよね。
それが押し付けではなく自発的ということが肝の一つになるのかもしれませんが…。サマリー
パフォーマンス研究とは、従来の（わかりやすい）アウトプットや成績以外のものを評価していこうという流れでの研究っぽい。（？）
パフォーマンスには2種類。
タスクパフォーマンスとコンテキストパフォーマンス。コンテキストパフォーマンスの中には、周囲を援助する行動と、経営組織革新行動の2種類。
職務を遂行しているか、果たすべき責任を話しているか、というのがタスクパフォーマンス。勤務態度とも書いてある。
タスクパフォーマンスは、捉えた上でどのように計測するのか結構大事そう。MBOに近いのかもしれない。
