アマゾン、スタバとの共同店舗など展開加速の狙い「ネットかリアルか選択」の終焉
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コロナ前、国内小売業の事業会社は、EC化率（売上高に占めるEC売上の割合）を上げることに注力してきました。一方で、米国の主要小売業の決算関連資料を見ていると、そのような表記をしているところはありません。何故ならば、結果論でしかないからです。
リアルが主体の小売業の多くは、店舗が主体で後でECの部署ができたため、縦割りになりがちですが、お客様の立場に立って考えると、オンライン・オフライン関係なく、そのとき最も心地よくお買い物ができることが一番重要ですよね！また、それが売上の最大化に繋がることでもあります。デジタルはそのために活用されるものであり、その視点で、組織や人事評価を見直すこともオムニチャネルが真に進化するうえで、重要なポイントではないかと考えます。アライアンスを成功させるために、自社のやりたいことが明確で、欠けているケイパビリティを補完しあえる相手とのアライアンスであることが大切です。
アマゾンは機能性を最大化したエクスペリエンスの構築は得意です。一方、リアルの体験、エモーショナルな体験価値を作ることはあまり成功してきていません。先日も自社展開するリアル店舗からの一部撤退を決めています。ここでは、アマゾンの欠けているエモーショナルなエクスペリエンスの構築力を補完してくれるスターバックスと組みました。スターバックスから見ても、アマゾンの機能追求型のケイパビリティを補完することはメリットでしょう。
余談ですが、M&Aも似ています。自社のもつケイパビリティを注入して買収した事業をよくできる算段がある場合の成功率はそうでない場合を大きく上回ります。
ちなみに、日本の買収で多く見られる、買収企業のケイパビリティを活用して自社の事業をよくしようとする場合には自社のケイパビリティを注入するよりも成功確率が低くなります。朱に交われば赤くなる、買収したケイパビリティを殺さないようにしなければなりません。先日書店単独のリアル店舗は閉店を決めたAmazon。他業種とのコラボ出店は加速。付加価値戦略にわかりやすく舵を切った形です。
利便性というところの思考を広げて生活動線の中や他業種の利用時の利便性にまでアプローチする。そうきたか。という感じ。
これからは単体で考えるのではなくネットワークのあり方で考えていく時代ですね。ここと組みたい！と思ってもらえる価値をちゃんと自社で作ることが大前提になりますね。
