【ダイキン会長】今の時代こそ「人が基軸の経営」が重要だ
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大物の登場ですね。先日上梓したダイキンのケースを初めて使って改めて思ったことは「日本(大阪）のこてこてのメーカーである」ということ。経営陣一つとっても失礼ながら比較的年齢の高いおじさんばかりです。その意味でダイキンからは「日本型のマネジメントは終わった」的な論調に対してのアンチテーゼ、つまりマネジメントが失敗しているのを日本型とか欧米型とか国や型のせいにするな、というメッセージを受け取っています。
ダイキンの何が「おもしろい」のか。それは、1994年時点で、4000億円にも届かない関西の中堅企業(しかも赤字)が、今や売り上げが7倍、空調グローバルNo.1の企業となる。しかも、日本経済が低迷期に入ってから逆に成長する。
しかも、コテコテの日本的経営によって世界のトップに立つ(笑)
そんなダイキンを2019年末に特集したところ、筆者の想定を超える反響をいただきました。
ただし、その時、「飛躍の理由を深掘りてきていない」とった反省もありました。例えば、カリスマ経営者がたまたま現れたという個別の事情に過ぎないのか、それとも他社にもあまねく共通する「汎用性」や「再現性」があるのか。
そこで、ダイキン・井上会長に再登場していただきました。今回の取材に先立ち、川村群太郎元副社長にもヒアリングにご協力いただきました。
川村さんは、課長・島耕作ならぬ、課長・井上礼之を知る数少ない人です。(当時の「井上課長」はまだ30歳そこそこ。年上の係長と仕事をしていたとか)
さらに井上会長の著書「人の力を通じて世界へ」、「人を知り、人を動かす」も大いに参照しつつ、シゴテツとして井上さんのダイキンイズムを語っていただきました。昨年の特集記事も面白かったですが、今回も期待しております。
そこそこのアイデアをイノベーションと喧伝する会社もありますが、ダイキンには本物の凄み感じます。
なんでもかんでも「日本式経営」とひとくくりにして批判するのはおかしい。
ダイキンの方を存じ上げていますが、ダイキンと（私が勤務していた）トヨタとでも経営思想や働き方は大きく異なります。
「メンバーシップ型＝古い、悪い、ジョブ型＝新しい、良い」などというのは思考停止の典型です。市場視点、顧客視点で、どのように仕事を進めれば一番良いのかを考えるべきです。
「人が基軸」のダイキンはそれを真剣に考えている会社の一つですね。
人が基軸の家族的雰囲気を残し、チャレンジ精神を尊びつつ「失敗しても許す」ダイキンの経営思想は米国型の企業とは違った魅力に溢れています。
米国企業は経営者と従業員の給与が「２３０対１」ですが、そんな会社はやはりおかしいと思う。（米国もかつては２０対１ぐらいでしたから）
海外比率は８０％とトヨタ自動車以上。それも他の企業がやられっぱなしの中韓の企業に打ち勝っての結果です。
米国型イノベーション信者の学生さんも、一度は会社訪問してみる価値がある会社ですし、ダイキンは変わった人も「家族」として受け入れる会社だと思います。
