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後は開発だけじゃなくてマーケティングやオペレーションなど、他のファンクションもSquadにアサインしてます。その方がそのチームで決めれることが増えるので。
秘密というか合理的に考えていくとこういう形になるという話という気がしてます。
https://www.jeremiahlee.com/posts/failed-squad-goals/
色んな派生の組織モデルはありますが、競争環境がデジタル化し、激化する中、「顧客起点で変化にスピーディに対応する」アジャイル型組織の重要性が増すのは間違いない大きな流れだと思います。
「組織の規模が大きくなっても、スタートアップのようにプロダクト開発をし続けるにはどうすればいいのか──。」
「「本来の目的」とは、ユーザーニーズに応じて柔軟かつ機敏に動き、(計測、分析、テストなどの)反復を通じて優れたプロダクトに仕上げていくことです。」
「しかし、組織が大きくなると、プロダクトの意思決定者と開発側に距離が生まれてしまうことも少なくない。」
「Spotifyをはじめとするスタートアップ、しかもユニコーンとなるような急成長テック企業は、「プロダクト駆動」で動く組織を作ろうとします」
「担当領域の開発にほぼ全権を持つスクワッドそれぞれが、タコつぼ化せずに成果を出し続けるための組織文化」
Squad という小単位で、状況に合わせて迅速に対応する。それがアジャイルの本質ですね。
Rescue Squad をイメージするとわかりやすい。事故現場や火事場は状況がさまざまです。予測がつかない状況に合わせて最適な戦略を立てて迅速に行動し、事態を収束させる。
このアクションがユニコーンのDNAになっているのでしょう。
これは永遠の問い。事業(営業)と開発が敵対関係にならないよう、同じ目標に向かって走れるように事業部制/子会社毎をとってきたけれど、その先の姿として参考になる。
考えると当然で、年度計画はプロダクトベースで予算積み上げするので、他がプロジェクト完結型で一部アジャイルでは意味が薄い。
最近になってサブスク型にシフトし、KPIがARRで評価されるようになってからようやくアジャイルの本領が発揮され始めた気がします。
当たり前と言えば当たり前ですが
スクラムという考え方が出てきたと思ったら、スクワッド・・・
素人には違いがよく分かりません。
私が直観的に感じるのは、各チームが独立して機能するように進めるためには、ウォーターフォール以上にシステムの構造、アーキテクチャー設計と言っていいのではないかと思うが・・・、を確実にできるかどうかに成功がかかっているような気がします。しかし、今一番不足しているのが、そのような人材ではないだろうか。アーキテクチャー設計のレベルが低いままアジャイルで開発するほど恐ろしいものはないと感じるのですが・・・
『経営陣に与えられるのは、タスクや予算ではなく、ミッションと仕事をやり遂げるのに必要な人員。そこから何をどう開発し、どんな課題を解決するかは、スクワッドそれぞれが決めなければなりません。』
この通りやれるかは別だし、完璧に同じにする必要はないが、とても参考になる。
またチームが"ギルド"で動くという点も、柔軟であり興味深い。