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「パーパス経営」が21世紀型の経営モデルとして注目されています。私はパーパスという英語を「志」という日本語としてとらえなおし、「志本経営」と呼んでいます。資本主義(キャピタリズム)の終焉が唱えられていますが、その先に来るののがこの「志本主義(パーパシズム)」の時代です。
ただし、パーパスは美辞麗句で飾っても、画餅でしかありません。社員、顧客、そして幅広い人々の共感を醸成することがカギとなります。いかに自分ごととして、内在化できるか?その出発点は、社員一人一人の「思い」に根差しているかどうかです。だから社員のエンゲージメントが、改めて問われる時代になっているのではないでしょうか?
ところで、「パーパス」は、今流行りの「サステナビリティ」とは微妙に違う点にも注意する必要があるでしょう?持続可能な世界は大切な前提条件ですが、「生存する」ことが志ではなく、「生き生きと生きる」ことこそが志につながるのではないでしょうか?カーボンニュートラルや人権問題などという「規定演技」だけに惑わされず、自分たちが求める
生きがいや働きがいを真剣に問う必要がありそうです。
実際、自分がプロジェクトをdeliveryする時の体制を決める際に、
「能力は高いけど、モチベーションが低い人」

「能力はそこまで高くはないけれど、モチベーションが高い人」
だったら、後者を選んできた気がします。

前者のメンバーは、短期的だったり、プロジェクトがうまくいっている時は、とても助かる(というか、delivery責任を持つ立場として楽)んですが、長期で見た場合、高いクオリティを維持し続ける、とか、プロジェクトが困難な局面に差し掛かった時には、機能しなくなる印象です。

仕事を進めていく中で、どうしても大変な局面は出てきて、「もうひと踏ん張り」とか「やりきる力」というのは、本当に個々人のモチベーションや想いに依存します。
やらされてる感があると、お互いのために良くないですよね。

なので、私のプロジェクトで、特に比較的長期に渡るものについては、プロジェクトのビジョンを創ったこともありました。
コンサルのプロジェクトメンバーだけではなく、クライアントも巻き込んでOne Teamとなれるような、本記事で言うところの「Value Communication(価値伝達)」ですかね。

人事コンサルのギャラップ社の有名な調査で
『日本は「熱意あふれる社員」の割合が6%しかいない。米国の32%と比べて大幅に低く、調査した139カ国中132位と最下位クラス』
とされていますが、この原因の一つには「やらされてる」「purposeがない」なんだろうなぁ、と思っています。
もちろん、これは会社が与えてくれるものではないですが。一方で、会社側からもきちんと発信していくことは重要だと思います。

これからはより会社と従業員が、相互コミュニケーションになっていくと思いますので…
共感しかありません。企業パーパスは最も重要な要素であり、確実に社員のエンゲージメント向上と成長へ繋がると痛感します。

ただし、どんなに素晴らしいワクワクするパーパス(企業の存在意義)であっても、パーパスをしっかりと社員一人ひとりが行動として体現できるようになるには時間がかかります。組織づくり、レコグニション(褒める)カルチャー、権限委譲といったパーパスに繋がっているコーポレートカルチャーを創ることや紐づいた評価制度が必須です。時間はかかりますが、パーパスドリブンな組織での人の可能性は無限大であり、やりがいもありますね。
会社員になったのがここ数年ということもあって(それまでフリーランスでした)、正直この取材をするまでは「パーパス」とか「ミッション」「ビジョン」「エンゲージメント」みたいなものへの共感度は低めだったと思います。
そんなのなくても頑張れるし! というか。

でも、それってきっと、名和さんのいう「会社のパーパスと自分のパーパスを一致させる作業」をサボってたんだな……。
私みたいに、一見「不満も言わずに頑張ってる風」の社員こそ、会社が一致団結して企業価値を上げていこうというときに足を引っ張るんじゃないか。
取材しながら「悪いのは私です!!」という気持ちになりました苦笑

私のようなタイプの人こそ、ぜひご一読ください。
見える価値としての財務諸表にリアルタイムで反映が困難なエンゲージメント等の非財務情報の重要性は、ますます高まってきていると思います。
有形資産を生む源泉となるのは、「エンゲージメント」とも密接に関係する「パーパス(=私たちは何をするために存在する企業なのか)」であり、名和さんは「志」と訳しているとのこと。
「たくみ」と「しくみ」の融合には共感しかないです。
日本人は特にたくみを極めている人が多い印象ですが、素晴らしい人が個々にたくみを持っていても、なかなか人依存から抜け出せずにしくみ、組織に作り上げることができない状態であると思います。
これが仕組みに入り込めば、自律した組織として常に改善をし続けるような仕組み作りになるのだろうと思います。
社員のエンゲージメントは急速にすぐに変わるものではないとしても、一人一人のエンゲージメントがじょじょに上がると、目の前の仕事が好きになる、組織または会社が好きになる、より色々なことに取り組みたいと思う、とプラスのサイクルが生まれ企業価値が上がっていくのだと思います。
はい、間違いなく向上します。日・米・欧の企業を何社も経験し、身をもって実感しました。
少し話は逸れますが、これからの人事には、マーケティングや広報的なアプローチがもっと必要だと思います。
「顧客エンゲージメント」の向上はマーケの基本であり、そこでのアプローチは「社員エンゲージメント」の向上に応用できる部分が多いです。
また、優れた人事施策を導入しても、それの言語化や社内外へのコミュニケーションが不十分では、認知されず浸透しません。
マーケティング・広報人材のHRのフィールドでの需要は、これから増えるかもしれませんね。
パーパス経営は、新しい事業や企業が次々と生まれる時代に、欠かせないものだと思います。
「あなたの組織がこの世界から消えてしまったら、世界は何を失いますか」 この問いに、誰もが答えられる組織は最強です。
私は、パーパス経営を、経営の民主化と捉えています。経営だけではなく、誰もが、パーパスと戦略・戦術を自分の頭の中で連結することができる組織は、パーパスを具現化することができます。そして、それが、個人の自己実現や成長につながるのですから、ウェルビーイングにもつながりますね。パーパス経営を実践する組織が増える続けることを願います!
「志本経営」 なるほど!

生存価値が伝わればブランド価値が上がると。それはそうなのだが、間接的。社員が腹落ちすれば、自信につながる。ブランドを体現できる社員になる。って感じですね。
この点、在籍した外資系企業はパーパスが明確だったのは確かで、日本の企業でも在籍したベンチャーも明確だった(その後変わっているが)。

いまいる大学は不明瞭ではある。比較的特徴ある大学であるが。わかりやすく一言で表す言葉があるといいのかもしれないが。。。ディプロマポリシー、アドミッションポリシー、カリキュラムポリシーの3つのポリシーはパーパスのもと具体的な行動指針のかもしれない。つまり、方向性を明確に表すものでならねばならないが、国立大学だと独自性は薄くなる。
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