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記事中の第三者委員会の報告によれば一連のシステム障害の原因として、「危機に対応する組織力と顧客目線が弱い」とのことです。前者は主要幹部や社員がITに対応できない(つぎはぎで依頼したシステムベンダー任せ)、後者はITを使っての金融取引をあまり知らない、ということだと想像できます。

日本の大企業がITを重要視しだしたのは最近のことで、比較的最近まで企画部門ごとアウトソーシングなどということをやっていて、「何だかな」と思っていました。海外金融では早い段階からFin Techが台頭し、対応への必要性から、日本より早期の段階で金融業界のゲームチェンジが始まっていました。

日本の金融業界は海外勢に対抗するために、官の指導で「大規模化」を目指してきました。しかし、これまでたすき掛けの人事を行ってきた経緯から見ても、合併の本質的目的を達成することよりも「世話になった人に配慮し、結果自分を引き上げてもらう」ことを優先していたとみられますので、こうした理由が(システム開発業者の選定を含めて)、おそらくリスクの増大を招いとのだと思います。

(しばらく続投と発表されましたが)企業トップがかわっても、結局のところは、問題の本質が「エライ人達への配慮」ならば、解決は難しいと思っていました。システムに問題が起こる度に引責辞任をしていたのでは、人事の綱引きを拡大させるだけではないかと思います。こういうときこそ、社内で高い職能資格をもつジェネラリストを重視する人事ローテーションよりも、また社内への配慮などより優先して、「真にシステムを構築できる有能な人材」を登用し権限を与えるべきでないかと思います。

しかし、こんな簡単なことが、古い企業ではなかなかできません。年功人事や派閥人事をしていると、入社20~25年目くらいまでは、トップから見て誰に実力があるのかわかりにくく、結局は直属の上司(人事権限者)の評価が継続して良く、1歩づつステップアップした人材が主要職に就き、それを次世代に引き継ぐので、なかなか企業文化は変えられません。日本の人事制度は、変革期にはマイナスに出ることが多いと感じます。もうほとんど後がないでしょう。
何かあったら辞める、ということでは問題の解決にならない。
顧客の立場で、顧客体験として何が問題だったのか?を洗い出すことと、組織を横断して「stop,start,continue 」を合意することができるか? 社員一人一人が自分の課題として捉えて行動できるか?
見守りたい。
辞任することで引き継がれないこと、すなわち障害が発生した現場の問題等は現頭取しかわからない実情はあるはずですので、今回の続投判断は賢明だと感じます。(むしろ先日辞任の発表があったこと自体に違和感を感じました)
>一連の障害の原因として危機に対応する組織力や顧客目線の弱さなどがあるとする調査報告書

「企業風土」という報道もありましたね。

3行合併による旧行意識が根強く残っており、システムに関しても縄張り意識が働いたのでしょうか?
藤原弘治頭取は月内にも辞任する方向で調整しているとのことでしたが、再発防止策の徹底にはなお時間を要するとのことでしばし続投されるとのことです。本日午後会見も予定されています。
【みずほ銀、藤原頭取辞任へ ATM障害で近く行政処分】
https://newspicks.com/news/5924312
みずほ銀行さんのシステム障害は続きますね。
始めの設計がダメだったのでしょう。
根本的に変えることができないのなら、また起きるでしょうね。
次の頭取も長くないかもしれません。
責任を取ること=辞任と言う逃避型ではなく、続投で問題解決型であることは、これからのモデルとなって欲しい。
対外的にも何か形を示す必要があるのだろうが、何より大切なのは「再発防止」。上の人が今回の障害の癌で、辞任が再発防止策になるなら良いけど。形だけの更迭なら、その体質こそ改革する必要がある。
責任を取るってそういうことではない。
第三者委員会の報告書では「心理的安全性の低さ」から、本事件の必然性を物語っている