【新戦略】最後の「総合電機メーカー」三菱電機、5兆円の野望
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2015年の5年計画での目標は売上、営業利益、ROE共に未達に終わりそうなので、今回が本当にラストチャンスでしょう。
ただ、事業グループ5つの構成で見ると、それぞれのグループから1つづつ重点領域を決めていて、結果的に「全部伸ばします」に見える。M&Aも過去1,000億円以上の買収はしたことがなく、自前主義が強いので、それが今回の「大型買収はしない」とのコメントに現れている。
また100社以上ある国内の販売・製造・サービス小会社の統廃合での利益創出はしないんでしょうか？
良い意味で堅実、悪い意味で変化に欠ける、従来型の日本的経営手法だと思うので、「切った貼っただけが企業経営じゃないぜ！」くらいの気概を持ってチャレンジしてほしい。ちなみに、三菱電機は社長が皆何故か4年で交代するので、現社長の杉山さんの最後のチャレンジかと。
注目のコメント
創業100周年を迎えた三菱電機。事業は、家電やエレベーターから、産業ロボット、自動車用機器、鉄道管制システムまでと幅広いです。私たちが毎日見ている天気予報に出てくる気象衛星「ひまわり」もその１つ。また、スタジアムで、試合や選手の様子を映す巨大なモニターも、実は三菱電機製だったりします。
経営計画で、営業利益率10%という目標数値は、日立、東芝、富士通、NECなども掲げていますが、実現できそうなのは、三菱電機と日立くらいではないでしょうか。
日立も、三菱電機と同様、重電から社会インフラ事業を抱えていますが、ダントツの稼ぎ頭は情報通信・IT事業です。それを踏まえると、ほぼ満遍なく稼ぐ収益体質になった三菱電機は、いまや「最後の総合電機メーカー」になったと言えるでしょう。
2005年の正月。「薄型テレビの主役は液晶かプラズマか」の論争が華やかなりし頃のこと。当時の野間口社長は「答えは簡単で、液晶に決まっています。プラズマテレビは素晴らしいが、技術者として、また、経営者として言えるのは、液晶の方が、技術開発の伸びしろも、コストダウンの余地も、遥かに大きい」と言い切ったのが印象的でした。
京都大学出身の野間口さんは「湯川秀樹先生の教え子で、最後のゼミ生世代であることが、僕の自慢です。ずっと研究開発をやっていたから、社長候補の本命じゃなかった」と笑っていました。そんな野間口さんが、お家騒動後、どん底の業績で社長就任した結果、思い切った事業ポートフォリオの見直しに早くから着手できたのです。
新しい経営計画では、株主還元策にも少し変化が出ました。500億円を上限とする自己株式取得です。10年以上前、同社は「自社株買いは、中長期的には株価に対しニュートラルで、株価上昇には繋がらない。自社株買いをするくらいなら、配当を増やすか、研究開発・生産投資に回したい」（幹部）とのスタンスだったので、やや意外です。
他方、ここ数年、パワハラによる社員の自殺や欠陥製品の出荷問題などのニュースも出ている同社。「社内の不祥事が発覚したら調査し、速やかに公表しろ」という会社方針に則ったものとも言えますが、10〜15年前の明るい雰囲気を知っていた者としては戸惑いました。労務問題の解決に向け、外部専門家が検証評価する制度を導入しましたが、一定の成果が出るまでにはもう少し時間がかかるでしょう。日立さんや東芝さんとの比較をされることが多いのではないかと思いますが、派手なM&Aなどには頼らず手堅く着実に変革を進められている印象です。
「制御」の技術がコアで、顧客に深く入り込むBtoB営業も非常に強い認識です。それ故かあまり飛び地は狙わず関連性の強いところでポートフォリオの組み替えを進められている感があります。
日立さんがデジタルやIoT、グローバル化に大きくポートフォリオの舵を切っているのと対象的で興味深いです。ダイキンさんとも比較したりしますが大きく考え方が違いますね。
まだまだ国内への依存度が強いので、組織や経営体制を含めてどうグローバル化できるかが課題のように思います。経営陣にも日本人以外おられないですね。中期経営計画達成にはグローバルな経営体制に変革を進めることが不可欠ではないかなと感じました。普段三菱電機さんには好意的な発言をしている事が多いですが、三菱はMERLという研究所をマサチューセッツ州ケンブリッジ（MITの近く）にお持ちです。下記の記事にそのことは書いてあります。
コーネル時代の同僚も最近転職してそこにお世話になっているということを最近知りました。
三菱電機も倍増へ、電機業界でAI人材育成合戦
https://newspicks.com/news/4162984
