サンリオ32歳社長が社内風土を痛烈批判した理由
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トップメッセージや中計骨子と合わせて読みました。とても興味深いです。
理念やビジョンといったものを掲げても、具体性に欠ければ実際は具現化がなされなくなるだけでなく、その多義性ゆえに解釈を巡って、場合によっては派閥ができてしまったりもします。つまり、悪しき自律性の賛美による混乱と言えます(サンリオがそうというわけではなく一般論として）。
辻朋邦新社長は、具体性に欠けている状況に対して、規律的に取り組むことで、むしろ、抽象的な理念の実現を実感できるようにされようとしているのだと思います。風土という表現は、むしろ、習慣と言い換えてもよいもので、日々の習慣を旧来とは違った観点で捉え直すことで、本来の自分たちの継承すべきものが何かが明確になってくるのではないかと思います。
期待したいと思います。サンリオが有する (1)「和気あいあいとした」良い風土を維持するのではなく、(2) 戦略性を重視し目標必達とするドライな風土に改革を推し進める方向に舵を切るという「決意」が記事にされています。この件について、二元論で議論することは難しいと思います。
私の中心科目である「経営戦略論」では、企業の外部環境と内部環境を考慮に入れたうえで、如何にして望ましい事業モデルを構築し、製品・商品ごとに想定した顧客に対して特徴づけた製品・商品を訴求していくかという「仕組みづくり」が学びの中心になるので、講義で重点的に伝えているのは、上記で言えば(2)ということになります。
しかし、企業が成功するか否かとなると、それだけでは難しいと考えざるを得ない部分があります。古典ですが、「ホーソン実験」という有名な研究があります。これは1920年代、米国のホーソン継電器組み立て工場で行われた照明と個人の能率の正確な関係を明らかにするために始められた一連の実験で、作業照明の（質と量）が作業能率に及ぼす影響の調査が行われました。当時の（今でもそうですが）米国の工場は「生産性」が明確に求められていました。
この研究では、作業環境と作業能率の関係性を説明するに足るものは見いだすことかできず、代わりに被験者たちの「自分たちが選ばれた」という意識の共有が高い作業水準の維持に結びついたと考えられ、また、態度（モラール）は労働者の満足度が高いほど高く、生産性も労働者の態度が高いほど高いと結論付けられました。この実験で得られた知見は、「人間関係論」という概念として現代まで発展しています。
結論として、上記の(2)を重視すべきことは理解できますが、(1)の効用を切り捨てて良いものではないことから、ある程度は両立を図っていく必要があるでしょう。数年前にLVMHやGUUCIなどが並ぶ上海の高級モールで、ここに入る日本企業はどこかと知人と話していて「サンリオでは」となったことがあります。その意味で、ブランドの潜在力はすごいものがある一方、ジョブズまえのアップルのようにディシプリンが弱いように感じます。朋邦新社長がクリエイティブとビジネスを両立するジョブズになれるか、興味津々です。
