【人事トップ直撃】ソニー「新卒88職種別採用」本当の狙い
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ソニーに新卒で入り、ジョブ型の元で7年弱働かせて頂きました。
盛田さんの「合わないと思ったら辞めていい」は口酸っぱく言われ、キャリアは自分で描け、と入社後も意識させられ、それに伴う文化とFAをはじめとする、制度もあります。
ネアカで来るもの拒まずなカルチャーなので、インタビューや資料みて、気になった先輩社員には直接、社内電話帳からご飯奢って下さいと連絡し、だいたい週2〜3回は新しい社員と話し、キャリアや仕事、技術、プロダクトづくりの面白さを聴きました。そのご縁から頂いた仕事も多々あります。
また、朝は役員用のオープンスペースで勉強し、気に入った役員がトイレかタバコ部屋行くタイミング見計らい隣に行き、新卒同期と飲み会やるから来て下さいと頼み、そうした関係から、ピンチの時に助けてもらったり、退職して久しいけど、当時の重役に引き続きお世話になってます。
主体的に動く人がチャンスを得る、どんどん機会が広がる、そのカルチャーとシステム(制度)が、良いところで、とても感謝しています。
一方で、ソニーの人事・キャリア形成に於ける課題は、大きく以下の3点な気がしてます。
①[商売の原点]募集職種の中に、エンドユーザーと繋がる仕事はほぼ皆無(セールスも販売先は基本的に量販店でエンドユーザーでは無い)である事。その為、お客さまを、主語にした会話が少なくともエレクロトニクス系では、ほぼない。
②[成長プロセス]評価・フィードバックプロセスが、基本は年に一度で、評価者は上長のみ。形式的な年の2度目が有るがそこで評価は左右されない。また評価・FBに割く時間が絶対的に少ない事。評価者・被評価者共に、一人当たり年に5時間も無い気がします。
③[職場環境]採用プロセスで配属先職場で関わるのが、基本上長のみ。新卒は、配属されるまで誰と働くか分からない。
①は、車(VISION-S)を自らつくる事や、プレステで直接繋がる等の素晴らしい努力で、商売の原点を取り戻されている印象ですが、
「成長プロセス」の弱さ、「職場環境」の意思決定前の情報透明性は、未だ未だ伸びしろが有るように感じますし、会社としてもっと成長出来る領域だと想像してます。ソニーと言えば、事業のほぼ半分に当たる、ゲームや音楽、映画の事業本社がアメリカなど海外にあります。コーポレート本社こそ日本にあるものの、世界の中で一つの主要地域という位置づけに過ぎません。
そんなソニーが、新卒採用にて88職種区分ものジョブ別採用を進める。一見すると、欧米ライクの働きを追及しているようにも見受けられます。
ところが今回、人事トップの安部さんからのメッセージは、ジョブ型という表面上の制度そのものを追求しているのではない。もっと根底にあるものがある、と。
トランジスタラジオや「ウォークマン」、結局は韓国企業がビジネス化で成功したものの時代に先駆けて世に出した有機ELディスプレイ、プレイステーション3で狙ったネットワーク構想...こうした挑戦をしてきたソニーには、「自律的にキャリアを築く」、「挑戦を応援する」風土があるとされてきました。
こうした企業風土に根差したジョブ型改革であれば、なにもソニーに限らず、むしろ日本企業にとって汎用性のある話であり、広く参考になるべきかと思います。・「新卒88職種別採用」はあくまでも表面的な制度。
・自分自身が会社で「何をしたい」かを考えることは、それが個人と会社が対等な関係になる上で欠かせない。
・「ソニー」にではなく、「ソニーのジョブ」に応募してもらう。
・会社が原点を定めるのと同様、個人も自分自身を正しく理解しようと努めることは、新卒で入社してくる人であっても意義のあること。
・新卒採用からジョブを明確にしているのは、「就社」ではなく「就職」を意識してもらい、キャリアに主体性を持ってもらうため。
さすが日本、そして世界を代表するソニーさん、という記事。
サイバーエージェントの名前も出していただいてありがたいです。（一度安部さんとお会いする機会をいただきまして、本当に本当にたくさん勉強させていただきました。）
その時も感じましたが、ソニーさんほどの企業規模になっても決して胡座をかくことなく、常に新しいことをどんどん取り入れようとするチャレンジ精神に脱帽しています。
変化し続ける採用市場の中で、「ジョブ型の新卒採用」という形式だけの話ではなく、その根底にある目的や考え方こそが、今後の日本の就活市場のスタンダードになっていくのではないかと考えさせられました。
