デジタル庁「『局長、課長』置きません」 プロジェクトごとに人材募る
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これは政治的メッセージだと受け止めざるを得ない。
「風通しの良いフラットな組織」がいいのは当たり前。
ただ、その組織がワークし、実績を上げるためには、求められる機能にあった仕組みと仕掛けが必要。
かつての経済企画庁のようにシンクタンク的官庁であれば、優秀なエコノミストを集めたフラットな組織でもいいと思う。
ところが、デジタル庁は他の府省庁を動かして社会変革を起こすことを目的にしたパワフルな官庁であることが求められている。
組織をフラットにするのであれば、トップにはすべてをマイクロマネジメント出来る知識と経験とカリスマと情熱が必要です。
その資質を満たす候補者が政治家の中にいるとは思えない。
そのトップがいないまま、いたずらにフラットな組織をつくってもワークしないのは明らか。
平井さんが、それでも本気で「フラットな組織」で結果を出すというなら、トップに自分以外の適任者を見つけて説得して据え、人物を強力なパワーで守り援護する必要がある。
そこまでするなら「政治的メッセージ」だという判断は、いつでも撤回したいと思う。
注目のコメント
両方のタイプの組織を経験しましたが、あらゆるタイプの組織構造にはさまざまなプロコンがあり、本当に組織の設計は難しいなと感じます。いろいろ思いつくことの例としては、
・省庁間の調整は「補佐レベル」「課長レベル」「局長レベル」など階層を前提に行われてきていることが多く、実務上、「●●レベルの調整に誰を出すか」等の問題に直面しやすい。（ただ、これを意識しすぎると、単に職階をカタカナで置き換えただけになっていってしまう。）
したがって、この手の試みがうまくいくかどうかは、他省庁の理解に拠る部分も大きいだろうと感じます。
・一方、「局」「課」などを定める組織規則をいじるには省令を変える必要があるので、どうしても現状維持のモメンタムが働きやすい。そうなると、組織のスクラップ＆ビルド（特にスクラップ）が起こりにくく、「組織を維持するために仕事を作る」インセンティブも発生しやすい。
この点ではプロジェクト制はメリットを持ち得る訳ですが、これが本当に上手くワークするには、最初の組織規則の作り方が重要になってくるように感じます。
いずれにしても、日本のデジタル化を進めるには、いろいろなことを変えていくトライが必要と思います。是非頑張って頂きたいです。省庁とお仕事をさせていただいていますが、
課長がいることによって統率も取れますし、他部署との連携、外部とのやりとりもうまくいきます。
当然名ばかり管理職は要らないと思いますが、必要な人材を集めて必要なポストに据えてほしいです。
民間企業でも、ある部署だけを(アジャイル開発のためとか、イノベーションのためとかの理由で)特例扱いにして、ポストを特別にしたりルールを特例にしたりする場合がありますが、
周りから浮いてしまうか軋轢がかかってうまく回らなくなることが多いと感じています。
特にデジタル庁のやろうとしていることは、全省庁に跨って色々折衝したりしていかないといけないのですから、周りから見て明確なリーダーポストを置いてことが必要ではないかと思います。同じITでも、個別最適／全体最適を意識した方が良いかと思います。
・FrontEnd,Backend
→ サービス仕様に影響を受けるので事業、PJアサインが適切
・基盤や分析などケイパビリティが一定横断的に活用出来る部分
→ 共通基盤・アーキテクチャが横展開できるので、横断組織が適切
局長、課長 のポジションが重要とは思いませんが、事業・PJ組織と、横断的な振る舞いをする機能組織を戦略にあわせて作っていく方が筋が良いと思います。
