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コロナ禍の人事部に寄せられた相談内容「ナンバー1」の中身

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リモートワークや在宅勤務等、コロナ禍に伴う働き方の変化へのストレスよりも、会社への帰属意識やエンゲージメントの変化こそが、人事が気がつくべき大切な変化だと感じます。お読みいただけますと幸いです。
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動機づけ=motivationを「やる気」と表現する場合も多いと思います。

動機づけの定義は、平易な言葉での定義の一つに「目標に向かうエネルギー」(速水1995)
というものがあります。

やる気という表現を含む「動機づけ」には種類があります。
目標によってどんなエネルギーを使う自分でいるか?は違います。

また、デシの有名な研究では、外発的(お金など)な動機づけは、もともとあった内発的(本人が主体的にその行動を続けたいなど)な動機づけを減少させることもわかりやすく論じています。

様々な心理学研究を実践にアプライしていけることはたくさんあります。

理論を理解しながら、自分ならではのやる気の作り方、変え方、は大事と思っています。
全ての人が同じように満足する決断はなくても、その決断に至るまでのプロセスに信頼と納得感があれば、ここで語られているコロナ禍におけるワークスタイルについての不満は生まれにくいのかなと感じました。

会社の意思決定におけるプロセスが不透明
会社で決断する人が一人一人の声や思いに寄り添う姿勢がない
会社の意思決定をする人に対してそもそもの信頼がない 等

そういった背景のいずれか、もしくはコンビネーションがあるからこそ、色々な会社の在宅勤務に関する意思決定に対して不満を持ってしまうのではないでしょうか。
問題として表出することは、背景にある色々な問題の氷山の一角。
そんなことを感じた記事でした。
組織においても個人においても、しなやかさを発揮する機会が増えましたね。
 
しなやかさは全方位的に発揮するのが難しいので、それぞれの特長が出やすいと思います。
エンゲージメントの変数は複数あり変動するが、当社の場合『達成感』が占める割合が大きい。その達成感の正体は自分の目標以上にお客様のお役に立つであり、社会のお役に立つという意味あいがつたわってくる。だから彼らにしなくてはならないことはお客様、社会起点のビジョン、方針設計とそれを遠いものにしないこと。加担してください、とストレートに経営者からいうこと。社員と会社の間に上下でない対等な大人同士の対話を成立させる。
会社へのエンゲージメントは常にメンバー皆さんの声であり、大事なフィードバックであるので、その内容や相談事項が何であるのか、それを改善するのに何ができるか、または良い点があればそれは良い事例として紹介するなど、様々な対応を取っています。エンゲージメントは組織のパフォーマンスに直結しますから、無視できないとても大事な要素ですよね。
コロナ禍における働き方は、多様性ある働き方に満足する人もいれば、環境へのシフトは評価するけれども、やっぱりコミュニケーション的に難しいから出社したいですとか、ハイブリッドに好きな選択肢で働きたいなど様々です。
多様性ある人が集まり、人が幸せだと感じる観点もバラバラであって構わないと思います。当然満足した点が当たり前になってしまうために常にハードルをあげてしまいがちですが、何にせよ不満と感じる要素、改善したいアイデアなどが、コメントやフィードバックに出てくること自体が重要だと思います。つまり何もコメントがないまま、でも数値的には良くないレベルであり、無関心な状態が健康な組織ではなく、ポジティブでもネガティブでも反応を示すメンバーが多々いることで、また組織としてもエンゲージメントを考えようと思うわけです。
コロナ禍の反応も変わってきたと思いますが、組織へのエンゲージメントをあげる取り組みも常にアジャイルで、トライ&エラーの繰り返しであるなと思い、柔軟に対応を続けたいですね。
給与や福利厚生は衛生要因に近い要素が高く、
これをどれだけ補完しても確かに長期的なエンゲージメントが高まることはない様に思います。
給与そのものでは無く自身の仕事を通じても成長の実感、仕事や働き方の自己裁量の拡大、体験、等の記憶を通じて高まるのかと思います。それゆえにセルフコントロールを体感できるリモートワークの効果があるのかと。
#人事部 #リモートワーク #働き方
働き手も自分の価値観に合った仕事を選ぶべきなのだと思います。リモートワークが効率よく働けるのに、集まることを求める会社に違和感を感じるのなら、それは会社の文化が自分に合ってないから。変えるのも自分次第