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企業がダイバーシティであるためには、新卒でも中途でも採用でダイバーシティな人財を求めていく必要があります。
例えばジェンダーの比率でもよく言われますが、女性比率が男性比率に比べてどうであるか、その目標数値は立てた方がよいですが、その数値だけをただ満たすために採用を進めるのではなく、人事も面接官も会社側が、なぜその比率を満たした方が、組織にとって会社にとってより多様化し強い組織、柔軟性ある組織となるのかを正しく理解して進めることが重要です。
国籍についても弊社はとても多様化しており、また地域性に富んでいます。首都圏、地方の採用も、リモートワークが進むことで、それぞれのニーズに応えやすくなりました。
人事が経営に一緒に入り込み、経営する側のマネジメント層にまずはダイバーシティな人財からなる組織の強さとはを話していただき、また経営マネジメントは人事に対し常に会社が取り組みたいこと、進めたいことを常に連携し、相互に理解し合うことで、採用に目的をもって取り組むことができると思います。
採用は会社側から評価するだけでなく、面接官がイコール会社のイメージとして逆に会社の評価をもらう場でもありますから、面接をする人が会社がダイバーシティの取り組み、それによってどんな効果があるのか、自分の言葉でどう進めたいと思っているか、主体的な考えを持ち採用に取り組んでいただきたいなと思っています。
『「候補者が多様化した」のではなく、「企業側が多様化する候補者に対応できるようになった」ことが大きい』
とありますが、多様な人材を採用していかないと生き残れない、候補者から選ばれないということを各企業がしっかり認識し始めたことが大きく、採用方針や採用要件の定義一つとっても、それだけでどんな会社なのか、どんな社風なのか、何を大事にしているのかが如実に現れる時代だからだと思います。

人材の多様化に対応しなければ、という発想よりは、こんな会社にしたいから多様な人材を採用したい、という発想に切り替えていくことが大事だと思います。
経営陣が多様化していることも大事です。
目先の"多様化"ではなく、経営判断としてその会社にとってどのような多様化が必要か、が定義化され言語化されている必要があるからです。
候補者の希望も確かに多様化していますが、人が採りづらくなるからそこに対応する、というのが多様化ではないと思います。
人材がある日突然多様化したのではなく、多様な人材をより多くの会社が意識できるようになったというポイントはその通りだと思います。気付けるようになったというのは全体の進歩です。

5つのポイントは非常に的を得ていると思います。要素として加えるとしたら、人事がフィードバックのチャネルとなって魅力的な職場作りを率先していく必要性だと思います。良い人材を採用して、引き止めるためには今や必要不可欠な要素ですし、働き方一つとっても多くのパターンを実際に用意して置かないと多様なニーズに応えられません。そういう人間が現れてから作るというのが通常ですが、誰も社内第一号になりたいわけではないので、働き方のデザインを事前にしておくことが重要だと考えます。
双方向であるのと、新卒採用というワーディングそのものが次第に減少傾向になる事もひとつかもしれません。一定人数の雇用と企業組織そのものもしっかりとした事業方針なくして、人は魅力を感じない世代なのかもしれないですし、終身雇用という概念すらZ世代にはないと思いますし、既に学生時分でマネタイズ(収益化)のモデルをある程度掴んでいる人が殆どです。

180度の転換はコストもかかるでしょうし、段階的に雇用側は変えていく必要もありますし、まずは興味を惹くコンテンツや取り組みの確定とデジタルでそれを伝える事を念頭にブランディングしていくべきではないでしょうか。
国際感覚的なアピールとしては必要かもしれませんが、多様性を先において施策を考えるのは愚の骨頂では。広く優秀な人材確保するという点で、ジョブ型雇用や多様な働き方を許容すれば自然とダイバーシティ経営って実現できるものだと思う。