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独断は成功すれば賞賛、失敗すれば批難。動きが遅い組織において、トップダウンで決断し責任を持てれば良い。責任を取れないと始末が悪い。動きを早くしつつ、ガバナンスを効かす。難しいけど、これが求められている。社外取締役とかが分かりやすい対策なのかな。もちろん、優秀かつ忖度しない人が必要。お友達社外取締役ではなく。
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日本では(かつて内向きだったことの反動か)M&Aが過大評価されることが多く、M&Aの発表に対してアメリカでは株式市場はネガティブに反応するが日本ではポジティブに反応するといった研究もあります。また、2000年くらいから「〇〇年までにxx億円をM&Aで使う」といった発表を見ますが、これは日本だけに見られる珍しい現象で、IR向けの「印象操作(impression management)」という視点から研究論文として国際誌に投稿中です。

M&Aアドバイザーの利益相反(価格が高くなればなるほど手数料も比例して高くなる)は以前から指摘されていますが、ここでも悪い方向に働いたようですね。
西室泰三さんという人は凄いな。東芝でのウェスティングハウスの買収で7125億円の巨額の損で会社を傾かせて、郵政では6200億円で買収したトールが10億円で売却。何でこういう人が官邸に重用されるのだろう?? この損失にも誰も責任取らない悪寒… 日本の劣化の象徴でもある…


4年前のこの記事が詳しい。
日本郵便元副会長が実名告発「巨額損失は東芝から来たあの人が悪い」
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/51771?imp=0
外野から「M&Aその後」を論評することは、模範解答を見ながら問題集を解くようなものなので、過度な批判は避けたいと私は思っています。

国内のマーケットでの成長は見込みが薄いなかでグローバルなマーケットに打って出ることのは自然なことです。少なくとも殻に閉じこもることなくチャレンジしたこと自体は一定の評価があって然るべきではないでしょうか。

一方で、買収の失敗原因としてダントツの1位に挙げられるのが「Overpayment」つまり「払いすぎ」(高値づかみ)です。これは多くの学術論文が指摘しています。

100億円の価値しかないものを1000億円で買収すれば、900億円の負債をいきなり背負っての勝負を強いられることになります。これは負けから入るゲームに参加するようなもの。ホントにしんどい。

なので、基本的に価値に見合わない価格で買わざるを得ない買収には手を出すべきではありません。

あー、他社に取られらたらどうしよう???と経営者は怖くなるもの。アドバイザーに背中をポンッと押されでもしたら、ついつい買ってしまいます。その気持もわからなくもありません。

でも、買収後ののれん減損ゼロで60+?連勝を記録している日本電産の永守さんは、絶対に手を出しません。相手が折れるまで待ちます。
記事などを見る限り本件は諸々の経緯がお粗末だったようには見えますが、その中で取締役会での議論が不十分だったという指摘があり、取締役会=株主利益の最大化という原理原則からみればそのとおりである一方で、極めて保守的で内向きな組織においては議論をすればするほど新しい取り組みは潰されて、カルチャーを変えるような大きなMAはできないというのも一方の実態だと思うのでなかなか難しい議論と感じます
よく、大きな事業進化を遂げた経営者のインタビューで「あの時はみんなに反対されたが押し切った」みたいなものがありますが、最後はトップの意思決定に委ねられるべきだと思うし、だからこそトップの人選や、意思決定に対しての評価、だめなら首を切るというガバナンスが大事なんでしょうね
約700億円の特損を計上した日本郵政で何が起こっていたのか、過去の経緯含めてコンパクトに振り返れるようにまとめました。

西室元社長は2017年に永眠されているので、名前指摘するのは心苦しいですが、重要なことなので、書かせて頂きました。

フィナンシャルアドバイザーに任せっきりだった日本郵政もどうかと思いますが、日本郵政の主張通りそんなに杜撰ならフィナンシャルアドバイザーの存在意義ってなんなのかと疑問も浮かびます。
6200億円で買った買い物を7億円で売却とは。買収は取締役会にかけられはしたが、非対面で書面による同意。それを起案したのは西室 元社長。それに対して誰も反対しなかった取締役会のメンバーにも問題がありますね。

メルカリに出品すればもっと高く落札されたかもしれません・・・。
発表によると、買収当時のトール社の時価総額4,100億円で、さらにプレミアムとして50%を乗せた金額が6,200億円。プレミアムの50%は相場が30%〜60%なので、許容するとしても、そもそもの時価総額算定が高すぎた、ということになります。

『当時トール社の売上が400億円、500億円と伸びていっていたので、毎年200億円強ののれん償却費なら十分こなせると思った』ということなので、その成長性から「問題ない」と思ったんでしょうね。

今となれば、シナジーがなかったとか色々言われますが、拙速な海外M&Aは大火傷するという事例改めて証明してしまったという皮肉な結果になっています。
JPグループは近年ネガティブな話題ばかりが浮上してきますが、すべてに共通するのがガバナンスの欠如。
トール事案は、西室社長の前のめりな独断専行で取締役会に実質的に図らずに決定。
かんぽ事案は、長門社長が営業実態を知らされずに現場の暴走を許した。
長崎10億円事件も含め数々の不祥事は、昭和がタイムスリップした企業風土の発露でしょう。
日本郵政がトールを買収した当時、案件に関与できなかった他の投資銀行の担当チームは、アドバイザーになれなかった責任を経営陣から追及されていたと思いますが、今となっては、案件に関与出来なかったことで汚名を着せられなかったことに胸をなでおろしていることでしょう。
キチンと調べていないので印象でしかないですが、インフラ系公的企業の買収、特に海外、がとにかく上手くいかない。リスト作って調べて見てほしい。公的企業の場合、負債は間接的に僕らの負担なので。
この連載について
今、知りたい注目のニュースの真相から全体像まで、やさしく徹底解説。プロピッカーや有識者による対談、オピニオン寄稿、直撃インタビューなどでお届けする、NewsPicks編集部のオリジナルニュース連載。
日本郵政株式会社(にっぽんゆうせい、英語: Japan Post Holdings Co.,Ltd.)は、日本郵政株式会社法に基づき、日本郵政グループの持株会社として設立された特殊会社。 ウィキペディア
時価総額
4.27 兆円

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