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シャネル日本法人代表のリシャール・コラスさんが大好きで何度も講演やセミナーを聞いた。

コラスさんがいう日本の価値は
・静かに音を立てずにカチッとしまる日本車のドア
・飲食店で出されるお冷、水滴が手につかないように巻かれたペーパー

さりげなくも利他、おもてなしの精神に基づく細やかに性能やサービスでありそれらが日本の競争力、ニューラグジュアリーと。ラグジュアリーとは人の心に宿るものであり価格帯や粗利率ではない、と。

どちらかと言えばLVよりリシュモン傘下のブランドの戦略に近いのだろうが目指すよりは、上記の日本の価値で勝負したい。
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ウェブメディア業界にいて感じていることと、杉本さんの解説が重なり、非常に腑に落ちるインタビューでした。

ウェブメディアも、読者層の拡大を目指してPVを稼ごうとすると、読まれやすいタイトル、切り口ばかりになり、そのメディアや記者の独自性が犠牲になることが多いと感じます。

そうして読者のクリック争奪戦が激化すると、どんどんメディアの内容やカラーが似てきてしまいます。こうしたリスクを回避しなければ、と考える日々です。

メディアで「アメリカが一番進んでいる」という前提の話ばかり報じられるのも、望ましいことではないなと思いました。

私自身、規模の経済を活用する大企業ばかり取材してきましたが、もっと多様な企業、戦略をお伝えしていかなければ、と反省にもなったインタビューでした。
欧州好きで以前欧州に住んでいたりグローバル企業で働いていたのですが、本当に日本には他と「違う」からこその価値を、日本の外に住んでいる方々は感じてくれていると感じています。

日本は古くは職人文化が根差していたように思います。秀でた技術と才能を持った職人が素晴らしいものを作って、その技術が人づてに継承されていく。

それが戦後、国際的な競争力を取り戻すために一気に欧米に追いつくために、産業化を進めてきた。それは日本がリードした生産効率の向上だったと思います。トヨタのカンバン方式、ファナックやキーエンスなどに代表される工場の自動化、つまりファクトリーオートメーションです。

これが物凄い得意だったからこそ、バブル前は世界を席巻する原動力であった。そこで失われたものが、職人気質で「非効率」だが価値のあるものを価値があると自信を持って言えないくなってしまった。効率性が最も重要で、規模や効率性でリターンを上げるゲームが物凄い勢いで日本の経営者に刷り込まれていった。ダイエーなどがその際たる例。

技術や生産主導の経営マインドが、ブランド価値や人材への投資を遅らせてきた。それが日本が失ってしまったものの一つだと思う。

ただ、私は全く悲観はしてはいません(前向きなのでw)。今、インターネットやSNSの浸透によりまた新たなブランドストーリーやマーケティングの手法が当たり前になってきた。この部分で日本が世界一になれなくてもしっかりと取り込むだけで十分で、それでよいコンテンツが輝く世界に回帰できる。

日本の職人気質を取り戻し、職人気質と効率性を両立させながら、新しいマーケティング手法をしっかり取り込めれれば、日本の差別化されたブランドをベースにしたコンテンツ(有形無形両方)が、再び世界を席巻する時代が到来すると期待しています。
色々と考えさせられる良い記事ですね。

ただ、パリやロンドンに住んでいた感覚からすると、そもそも記事に出てくるパンやスイス時計など欧州に歴史的なルーツがある分野を真似てブランド力で勝負することに無理があると思います(ビジネスとして云々というよりはブランド力で戦うフィールドとして)。それは英国で寿司で勝負しているチェーン店が薄利多売になっているのと似た現象だと思います。
それよりも差別化しやすい元々日本の強みの分野でもっとブランド力を上げて戦えないものなのか考えさせられました。レクサス、ジブリ、ゲーム、観光、記事にもある日本食など。日本がブランド力を気付けている分野ももっと深掘りしてみたい。
おっしゃられている通りのことが多いと思うのですが、とにかく利鞘を稼ぐ分野ではなにはともあれブランド戦略が実践できるかにかかっている。
このためにはブランド戦略を経営トップが本当に理解して、全社で遂行していかなくてはならないんですが、これはつまりコミュニケーションをコントロールしていくという日々の細かくて辛い作業な訳で…正直に申し上げて、日本企業の偉い方でこれを心から理解されている方はあまり見たことがないんですよね…マーケティング担当者であっても、ですね〜。
日本の中小企業がリシュモンを真似できるか、真似すべきかという個別の問題を置いておくと、ブランド価値を高めて価格競争と違う競争軸で戦うという論旨はその通りだと思う。

我々の業界はスケールビジネスなので規模の追及と薄利多売はイコールでは無く、実際業界としては寡占化が進行し、大手プレイヤーに利益が集約されていく。この流れは、例示されている高級ブランドでも同様。そういう意味ではJVという形で規模の追求の果実は享受しつつも、別ブランドでそれぞれの価値を訴える環境を得られているのは幸運なこと。
日本人の「謙虚さ」は素晴らしい美徳ですが、日本企業は「謙虚」ではなく、もっとアグレッシブになってもいいのかもしれません。
ブランドの付加価値分は、企業の利益となります。

「ベーカリーのPAULのパンは、敷島製パンに製造を委託しています」
「同じ敷島製パンが作ったパンでも、「PAUL」のラベルが貼られていると、日本人は1個300円でも買います。しかし、「Pasco」だと100円程度しか出さない」
ラグジュアリーブランドだけがブランドではありません。

価値のある割安な素材を探し、製造工程を見直し、日々の改善を繰り返して、今までよりも安い価格で、より良いものを作り上げる。というイメージを持つ日本製自体がブランドだと思います。

ブランドは、同じものだけど、内容量を減らして、実質値上げをするようなマーケットインの発想からはうまれません。

プロダクトを一所懸命に、エゴイストのように作り上げて、そこに価格をのせる。
営業利益率20%は、普通に達成したい営業利益率と考えています。
利益を得られることが、消費者に価値を認められたことと同義だとも思ってます。

ラグジュアリーだけでなく、その手段がどういうアプローチであってもいいと思いますが、エゴなプロダクトアウトがズッシリとしたブランドを産むのだと信じています。

ラグジュアリーという意味でいくと、和牛とか、ウィスキーとか、安全で美味しいことに何倍もの価値をのっけることに日本の可能性は感じますが、歴史系はほんともったいないなと感じています。地方にある良いものを、地方の人たちが売っていけるイメージが沸かないですもん。

何を残して、何を捨てるのか、総花的な産業政策の失敗なんでしょうね。
ラグジュアリーブランドは稀少性ゆえにラグジュアリー。供給力に限界があり、でも「ここは負けない、こだわる」という点がある企業は、欧州のブランド企業から学べる点は多いと思う。また、日本人が日本のブランドを低く評価している、という点も共感する。
一方で、コスパというかPrice for Valueが高ければ長期で勝てる。それは、ジワジワトヨタがグローバルシェアを上げてきた背景でもあるし、デジタル化も含めて日本の電子機器が負けてきた背景でもある。Priceで戦うのか、Valueで戦うのか、両輪あってよいと思う。100円ショップのダイソーは、実は海外売上も大きいと思われる(開示していないが店舗数などはすごい多い)が、その一例。
良いものをより安く、という競争軸で第二次世界大戦後に勝ち続けた日本。最大市場の米国と日本国内というマーケットが総中流化する中では、それが一番合理的だったからです。

ある時に強かった価値軸(あるいは勝ち筋)が、どんな時でも有効という訳ではない。しかし全世界的に所得が二極化しつつある中では、日本が培ってきた「良いもの」に対して、もっと高値で買おうとする消費者は確実に存在する。

かつてある英国自動車メーカーは、日本市場にだけ、他の市場を大きく上回る価格で自車を販売していた。その理由としてそうしないと逆に売れなかったからとも聞く(真偽のほどは不明)。本当であれば特定の条件下では価格の需要弾力性の世界とは逆の減少も起こり得ることで、日本企業もそうしたしたたかさを持つ必要があるように思う。