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振り返ってみると、政府によって働き方改革が本格的に叫ばれ始めてから早5年。

多様な働き手を受容することで労働力を増やす。一人ひとりの働き方を柔軟化することで労働生産性をあげる。つまり、日本人が苦手な多様性のマネジメントと自律的な社会の基盤をつくることが働き方改革の目的・本質であったように思います。

期せずして、これまでの社会の前提条件がコロナ禍で変わり、マイノリティや外れ値でしかなかったリモートワークや在宅勤務を多くの人が実際に体験。

5年前にはおよそ想定されなかったような、10年先の未来が一足飛びに目の前にやってきたような世界。結果として、このNew Normal(=新たな日常・新常態)において、適応できている者とそうでない者の二極化が進んでいるように感じます。

これまで、どれだけ議論しても価値観や思考のプロトコルがそろわなかったのに、きっと今ならば、リモートワークの良いところや難しいところ、あるいは「ワーク・イン・ライフ」のような言葉の意味するところを、ほぼすべての人が体験ベースで実感できるのではないでしょうか。

この4月から会社で新年度が始まったという方、子どもの新学期が始まったという方も多いでしょう。コロナ第4波や変異株の広がりにより、3度目の緊急事態宣言が現実味を帯びてきています。

私たち一人ひとりが、「過去の状態になんとか戻そう(Build Back Better)」という姿勢ではなく、強い意志をもって「未来を柔軟に創り変えよう(Build Forward Better)」と考えることが、個人にとっても、組織にとっても、社会にとってもプラスになると信じています。

そんな中で、私なりにこの1年ほどの間に考え、実践してきたリモートマネジメントについて、取材いただきました。

リモートだからこそ浮かび上がる様々な当たり前や、リモートだからこそ見落としてしまう色々な落とし穴。ここから毎週日曜日で1ヶ月にわたって全4回の特集になりますが、少しでもみなさまの役に立つような気づきがあれば嬉しい限りです。ぜひお付き合いくださいませ!
うなずかされることがたくさんあります。

ミッションや価値観については「いつの間にか希薄化した」のではなくミーティングと同じように「希薄化していたことがあぶりだされた」だけではないかと思います。そもそもなぜみんなこの会社で働いているの(みんな・being)は潜在的であるため、表面的、例えば一緒に食事にさえ行けば「分かった気になる」的なところがるのではないでしょうか。
今月のプロピッカー新書は「リモートマネジメント」について。このテーマ、当事者として課題に直面している方も多いのではないでしょうか。

私自身も、短期的/個人的なことだけ考えれば、リモートワークになって格段に生産性が上がりました。しかし、非公式な情報が得られる飲み会の頻度は減っているので、長期的にどのような影響があるかはわかりません。その意味でも取材中、曽根さんの分析力・言語化力に対して、何度「そう!そうなんです!」と思ったか知れません。

連載を通じて、「個人は」「(チームを預かる)マネージャーは」「(採用や育成を担当する)HR担当者は」「(会社全体の風土を作る)経営者は」どうすべきか、と異なる立場で分析をしていただいています。ぜひお読みいただき、明日からのリモートワーク生活に生かしていただければ幸いです。
リモートワークでは、対面の関係性のなかで曖昧になってもなんとか乗り切れていた重要なものに直面化させられます。
その中で起きがちな課題も、漠然と捉えがちですが、実は複数の要因が絡み合っているもの。ここでは個人ーチーム、行動ー状態という二軸でわかりやすく整理されています。自社が特に課題感を持つ領域を改めて整理してみるとよいかと。
「一人/みんな」「Doing/Being」の2軸からなる4象限での整理。リモートワーク化で何が問題となっているか、かなり分かりやすく説明されている。
『リモートワークの難しさは、DoingよりもBeingにあります。
なんとなく組織の雰囲気が悪くなっていく。もしくは、知らず知らずのうちに疲れやストレスが溜まっている。これらは第3象限「みんな・Being」や第4象限「一人・Being」が損なわれていることにほかなりません。
しかも、すぐに効果が出やすいDoingに対して、Beingに影響が出るのは3~6カ月後と遅効的であることも、悪化のサインに気づきにくい一因です。
だから、「リモートワークで生産性が上がったはずなのに、なんとなくチームはギクシャクしていて、メンタル不調のメンバーもいる」という悩みを抱える職場が多くなるのです。』

客観的に把握でき、指標化し易い為にDoingばかりに目がいってしまう。しかし、Beingの領域も手を加えられる部分であり、難しいからこそ真剣に取り組まないといけない。
「well-being経営」に当てはまる事が沢山ある。
価値観を揃えるためには、マインドセットが重要で、マインドセットはすぐに改善するものではなく、リモートであってもこれまで同様、毎日丁寧なコミュニケーションが必要だと思っています。

>たとえば、ある意思決定をしようとするけれど、うまくいかない。これは意思決定の前提となる、メンバーの価値観が揃っていないからです。
この4象限は限りなくシンプル化しており分かりやすいです。
こうして思考の枠組みを整理すると分かりやすいですよね。

全体を読んで感じたことは、コロナ禍でのマネジメントで大事なことはミッションやビジョン、価値観を共有することや対面では難しい“阿吽の呼吸”的な合意方法をいかに言語化するかということです。
ここで重要なことはリモートでの打ち合わせやミーティングの設計や下準備、イメトレをいかにしておくか?が大事だと思いました。
どうやったらスムーズに違和感なく意思決定や合意形成に至れるのか考えつくすことが大事だと再認識しました。
スマートワークを実践するチェクリストで自分の働き方をチェックしました。改善すべき項目が結構あります。
このフレームワークで整理して分析するというのは取り組みやすいと思いました。うちは中小なので、"みんなで" の箇所が問題になることが多く、月初の全体会議とか四半期のレビュー会議とか取り入れてますが、まだまだ改善の余地はありそうです。
「リモートワークだから非効率」なのではなく、「リモートワークを考慮した施策がないから非効率」なのだと理解できる記事でした。
うまくリモートに移行できた会社と無施策でオフラインに戻る会社で明暗が分かれそうです。
この連載について
教養を身につけたいけども、忙しすぎて学ぶ時間が取れない。一方で、日々のニュースだけでは、体系的な知識を得られない──。そんなビジネスパーソンに向けて、NewsPicks編集部が月ごとにテーマを設定し、専門家による解説記事をお届けする。週末のひとときで、手軽に「新書一冊分の知識」を体得してほしい。