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ファシリテーターに求められる役割は
①会議をデザインできるか
②会議をリードできるか
③「場づくり」ができるか
とのこと。
これは自分のチームがちゃんと課題解決に向かって、各位が意図的に行動できるように動機付けしなければならないリーダーの役割そのものですね。チームを組成しているメンバー一人一人は、本来自分の力で課題を解決できる能力があるという前提で、コーチングするコーチの役割ともかぶります。すなわち、リーダーはミーティングでメンバーに「ああしろこうしろ」と指示をするのではなくて、各位が自分のやるべきこと、できること、チームが協力してやるべきことなどに気付き、自ら行動できるようにその場をコントロールするファシリテータの役割を、演じることに他ならないと思います。

即ち、これからのリーダーの役割は、リーダーでもあり、ファシリテータでもあり、コーチでもあるということだと思います。リーダーにとって、ファシリテーションスキル、コーチングスキルは必須だということですね。

それができるリーダーがいるチームは、一人一人が自律して課題解決ができる、チームに共感が生まれ協力し合って課題解決ができる、指示待ちの人がいなくなり成長していく、毎日が充実している・・・という理想に近づくことができますね。
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グダグダ会議は、会議を開催しなければ失われなかったエンゲージメントを逆に失ってしまい、とても効率悪い会議ですよね。オンサイトでの会議でもオンライン上の会議でも、会議の目的を最初に参加者と合意し、参加者の発言が自然に出てくるように、ファシリテーションのスキルが求められます。
変化が激しく答えが曖昧なVUCAな時代こそ、より多様性あるコメントがゴールには必要なので、発言が活性化すればするほど良い効果に繋がります。発言を自由闊達に進めるためには、場の安全性、環境や雰囲気が発言を認めてウェルカムであるという状態を作り出し、発言に対して皆が反応やフィードバックをすぐに促す、共感する、こういった動き方をファシリテーションする側が自ら実施することで、先導してついてきて、そして後は自走されるところまで持っていきたいですね。エンゲージメントに直結してしまうために、グダグダ会議に突入したら、まずは時間をストップして、やめてみるのも手です。時間をかければいいわけでもないので、短時間集中型で進めることが良いと思います。
会議を切り盛りする人が不明確な会議って、うまくいかないですよね。最悪なのが「この会議なんだっけ?」となって、誰もそれにうまく答えられず始まる。

1)なにを意思決定していくための会議か不明確
2)そのための準備がしっかりされていない
3)結果、ファクトの整理も議論の方向性も各自の心の準備も全て不十分で意思決定ができない(もしくは生煮えになる)

意思決定については時間切れ、最低限の部分だけ決めるなど、「議論し尽くせず」に決めて行かざるを得ないケースは多発しがちです。

良い意思決定をするためには、会議が始まる前に決まると思っています。経営会議や取締役会でも同じ。

1)誰を参加させるか
2)アジェンダを何にするか
3)そのために必要な準備ができているか(※必要な情報整理)
4)論点を意識し多様な意見を引き出せるか
5)会議の目的を明確にし、最後にラップアップできるか(※積み残しがあればそれと次のステップを明確に)

最後の点は、何を明確にすれば意思決定ができるのか、を明確にしていくことが大事だと思っています。そうやって毎回ナローダウンしていかないと、発散型の会議で、意思決定に近いている風で時間だけが経過しているということになるように思います。


参考)
この準備やアジェンダが大事だよという話を経営の現場に照らしたnoteもよければどうぞ。

<取締役会アジェンダを見直せば経営力が向上する訳>
https://note.com/201707/n/nb0eff803f818
コンサルタントの重要な仕事の一つはファシリテーションです。たとえ素晴らしい分析をして説得力のあるスライドを書けてもそれだけでは不十分
その場で決めるべきポイント論点を選り分け、場合によっては対立する意見を整理し、必要な結論まで導くというのは、もちろん色々なtipsもあるでしょうが、習うより慣れろの機能的な側面が大きいです
よく、如何にホワイトボードの前に立つかという言い方をしますが、会議の全体を仕切ると言う覚悟と勇気がないとなかなか最初の一歩が踏み出せないもので、それができるようになるかがコンサルタントとしての成長の一つの大きな段階になっています
会議をすることで仕事をしたつもりになっているケースも多い。
目的の明確化、時間の短縮、各人の準備は最低限のマナー。
その上いいファシリテーターがいれば 会議の質も上がり 実効性のあるアクションの合意形成が可能となる。
ぜひ読みたい内容。
進行役が上手なファシリテーターはたくさんいますが、ただ会議を進行させるだけでなく、最終的にその会議で目指すゴールを明確に持ち、参加者の発言の意図を的確に理解し、要約し、さらに深掘った意見やアイディアを引き出せるファシリテーターがいるかいないかで、会議のクオリティが断然変わることは間違いありません。

私の周辺には、従来の対面型の会議よりもオンライン会議の方が、ファシリテーションが上手い人(特に若手社員)が急激に増えています。
オンライン会議をデザインする力、話し手の意見を引き出す力、聞き手のリアクションを自然と引き出す力などは、コロナ禍において様々な場面で工夫を凝らさなければいけなかったため、そこにいち早く適応してきた若手社員が、なかなか今までのやり方から抜け出せないベテラン社員よりも圧倒的に『オンラインファシリテーション力』を身につけている印象です。
オンライン会議では、なかなか感情が伝わりにくい。その解決策は、「リアクションはいつもの1.5倍ほど大きくする」そして「言葉にできることは、できる限り発声して伝える」「その際は声のトーンに感情を乗せるよう意識」すること。参考になります。
大事ですね。
人にもよりますが、どうも「発表の時間」「質問の時間」「回答の時間」「司会は進行だけ、質問が出てこない場合に自分で質問する」みたいに形式を守りたい意識が強すぎるような気もします。せっかくの意見交換できる場なので、もっとガンガン好きなことを言える場を目指したいところ。
※ただ読み上げるだけの情報交換だけならメールで十分だと僕も思います。

会議中には何も言わず質問にも答えないのに終わった後で個人的にぼそぼそと意見や質問を言いたがる人がいて(割と上の人)、それを水平展開するのも僕の仕事になってしまって大いに時間の無駄なので、是正に苦労しています。(後で言うと僕が面倒なので会議の場で言ってくれと、ドストレートに言っていますがあんまり響いていません)多くの人が居る場所ほどしゃべりたがらないので、なるべく参加人数を絞って必要な事項だけ話すようにしたら、割とうまく行きました。
少人数で、具体的な話だけをする、と会議の狙いを具体的にするほど効果が高いと感じています。
どなたかのご参考になれば。
BCGの社内会議では、グダグダ会議の発生率はほぼ0%でした

そもそもファシリテーターという役割を担う人はおらず、あくまでも、議論をしたい人が
・議論の目的とゴール(何が決まれば成功かを明らかにする)
・具体的なアジェンダ
・アジェンダ毎の論点
といったものを提示した上で、その議論に必要な参加者からインプットをもらう

この設定が上手くできていないと、詰められるし、思考も進化していかずにパフォーマンスも出ない

といった形で、あくまでも議論をする必要があると感じている人が、必要な人に、必要なことを相談する、というスタイルが徹底されていました

議論とは、そういったものだと思います

グダグダするのは、そもそも議論する必要性が無い、もしくは不要な参加者が含まれているケースも多い気がします
見えない、離れているからこそ、一人ひとりの発言が重要になる。発言無ければ、存在していない…という共通の認識を持っていたい。その上でファシリテーターは、名前を呼び掛け、具体的に問いかけることを心掛けたい。一人ひとり、必ず意見を持っていることを意識して、働き掛ける。Vote機能や、チャット機能を用いれば、マイノリティの意見も見える化が容易であり、平等に扱えるのが、オンライン会議での良いところ。大きな声に必要以上に引っ張られないこともない。グタグタになるのは、そもそも会議の設計、準備が出来ていないことで生じるのではないか…。参加者の資格要件や役割も明確にしてミーティングのアウトカムを意識した取組みを実践したい。
この連載について
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