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ブランドへの愛やエンゲージメントに熱狂は必要ない。じっくり温めていくべきものだなと感じます。
この記事にもあるように、上位顧客へのサポートもできなくなる前にロイヤルティプログラムの見直しを図るべきであったし、そもそも初期のプログラム設計からシミュレーションを丁寧に行っておくべきだったと思います。
素晴らしいコンセプトである肉マイレージを再び良いものできるくらい企業が回復できると良いのですが。。。
しかし、この企業の成功と現状は、ロイヤリティプログラム、ブランディング、飲食店ビジネスの観点からも考察するべき点が多い。当事者は大変だと思いますが、ビジネススクールのケースにしたいし、起業家はしっかり分析してみる価値があると思います。
肉を100キロ食べてダイヤモンド会員となった者として言わせていただくと、確かにマイレージの特典は顧客から見て有利なものだったと思う。29日に現金をチャージすると沢山ポイントがつくサービスはちょっとやりすぎかもしれないと思っていました。
メニューが増えたことで、オーダーを取るまでの時間がかかりすぎたり、取ったオーダーの間違いが多発したりという時期もあった。また、店舗数を伸ばすために、顧客からの物件紹介に紹介料を払うという貼り紙もしていたような記憶もある。
いきなり!ステーキは、その原点に帰って、原価は多少高くても、とにかく顧客の店舗滞在時間を短くし、回転率を高めることに集中すべきで、その路線がブレたことが今の迷走の主因だと考えている。
シンプルに本来のいきなり!ステーキに戻すべきで、それにより自ずから業績は回復するのではないか?
追記
このコメントを書いてから、100点目といわれる恵比寿店に行ってみましたが、3月末で閉店となっていました。ちょっと残念です。
その中で打ち出している打開策は功を奏するでしょうか?
不採算店舗の撤退は記事の通り。
高原価率の対策としては、商品戦略の原点回帰があります。
ハンバーグメニューの拡充にチキンメニューの導入で、原価率3.7%改善としています。
ステーキが違う肉に変更するのは、まるで牛丼屋が豚丼出すようなもの。顧客はどう反応するでしょうか?
面白そうな打開策は、日本初のレンジでステーキ。
コロナ禍を狙って、ネットショップで販売します。
さらに、飲食店やチェーン店へ売り込む卸販売の強化。
現在6%である卸販売の比重が増えてきたら、
復活と言えるかもしれません。
改悪マイレージ以前はやはり男性中心で、どちらかというと筋肉質の体格の良い方が多く、店内も活気があり、社員も私語なくきびきび動いていた。
が、先日ちょうど足を運んだ時は若年カップルやサラリーマン、女性友達などあきらかに客層が変わっていた。
何より社員の活気がほぼなく、私語連発。
平気で笑うし、「バイト遅れてくるなよー」ってここは学校かよ!の雰囲気だったので非常に残念。
他店は違うかもしれないが、会社の勢いと現場の状況はやはり類似すると改めて感じた。
一時のブームの弱まりとコロナにより客数減が激しく、値上げ(原価率低下)による利益確保、店舗閉鎖での経費削減と急ぎ対応したものの追いつかなかった模様。そして特徴である会員プレミアムを弱化させる一方で値下げ(原価率上昇)に踏み切った。これらの施策があたるかはずれるかは今後の見どころであるが、非常にシンプルなモデルを特徴に急成長してきただけに、様々な施策も素早く実施しており、これからの進展が見どころだと思います。
あまりにも出店ペースが早すぎて、それこそ、バブルだったんだと思っています
凋落するのも納得感ある。