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ウォルマートのすごさは、これだけの規模になってもまだ成長しているところです。意思決定の速さは山田さんの指摘される通りで、それは参入・買収の意思決定だけでなく、撤退・売却の意思決定がしっかりできているところがすごい。海外展開を含め(フランスのカルフールも含め大手スーパーはほとんど苦戦)失敗は多いですが、逆に言えば盤石なアメリカ店舗でのポジションを武器に試行錯誤をし続ける姿勢がECの成功につながったと思います。

「D2Cブランドの買収の狙いも一つは、若者へのアプローチという側面があると思います」もその通りと思います。ただ、「ウォルマートは若い人にはあまり使われていません」「古き良きオールドアメリカ」というのは誤解と思います。NYのマンハッタンならともかく、私が10年住んでいたテキサス、サンアントニオ(今、ゴルフのバレロオープンもやっています)は全米で7位の大都市ですが、20店舗くらい(今はもっと増えている?)はあり、年齢や年収にかかわらず多くの人が使っていました。衣料品のプライベートブランドが今一つというのはその通りで、同じくECを伸ばしているターゲットのほうが格段上でした。D2Cもまた試行錯誤の1つではないでしょうか。
弊社も日本のスーパーやドラッグストアのEC化・デジタル化を支援する身として、アメリカやイギリス、中国などの事例から学べることはないかと見ており、今回はその中のWalmartについてお話しさせて頂きました。

チェーン小売のデジタル化のHowについては、ローカル性の強い小売にとってアメリカの事例が日本でそのまま適用できる、などとは思っていませんが、より抽象化したレイヤーやデジタル化の進め方そのものは参考になるところもあると思います。特にWalmartのトライ&エラーのスピードの速さや実験思考の部分は、どちらかというと前例を探す傾向の強い日本の老舗企業と比較して、参考になるところかと思います。

ちなみに米国はWalmartだけでなく、TargetやKrogerなどの他の小売のデジタル化の動きも面白いですし、Instacartなどの新興プレーヤーも存在感があります。さらに言えば英国はe-grocery専業のOcado vs TescoやSainsbury’sといった新旧の小売企業がデジタル上で激しい戦いを繰り広げており、この辺りも見ていると面白いです。
ウォルマートなんてもう終わったんだと思ってた。
とんだ間違いだったと猛省。
この巨大な企業が、これほど柔軟に変化できるとは。

私が驚かされたのは大きく3点だ。

一つ目はあくまでもカスタマーニーズに徹底的に向き合おうとしている点。コロナ禍で迅速な対応が求められる中、あくまでもカスタマーへの価値を優先し、その後磨く判断をした。

二つ目は失敗を恐れず、何事にもチャレンジしている点。やってみないと分からないからやってみる、は簡単なようでなかなかできない。チャレンジしないことによる機会損失は目に見えないが、とても大きい。私も過去に起案者として何度も悔しい思いをしたが、多くの企業が経営判断で機会(チャンス)を失っているのではないか。

三つ目は既成概念に囚われず、自分たちの強みを生かしたECモデルを生み出している点。
恐らく、必要であればリアルもECも含めて、全て組み直すくらいの覚悟があるのだろう。これだけの巨大企業が、顧客価値を起点にフラットに判断し、そして変わっている。

そして何より結果として、成果をしっかり出している。
本当に素晴らしいし、業種業界を超えて、会社規模を超えて、勉強になる。
ウォルマートは今、ある意味アマゾンよりも優位に立っています。ネットスーパー をやるならば、店舗から配達する方が効率的だし売り上げがたちやすいという答えが出つつあるからです。

ウォルマートが、ECビジネスの「答え」にたどり着けたのは、なぜなのか。

日本のネットスーパーのDXに取り組む10Xの山田CFOの目線で、ウォルマートのECのキャッチアップ力の凄さを解説していただきました。

それから、今期には150億ドルの投資も予定されています。これを何に使っていくのか、今後注目されます。
ネットスーパーの整備の3段階をカーライル出身で元10XのCFO山田氏は以下のように定義しています。
①ECでの購入体験の構築
②オペレーションの効率化
③OMOの体験の構築

僕が以前調査したときに、スーパーは①と②で既に壁にぶち当たり、苦しんでいました。多くのスーパーでは、店舗在庫数がリアルタイムで分からないなんて当たり前です。レジ打ちされたPOSデータを在庫管理システムにリアルタイムには反映できていないし、魚の切り身なんて魚1匹で入ってきたのをさばいて白いトレーに載せて商品化しているけれど、あれが何個作って何個店頭に出したかなんて数えていないとか。システム改修・オペレーション改善だけでいくら投資がいることか。。

③まで行けばトータルで利益は出そう、②の途中でも規模によっては損益分岐点は超えられるでしょうか?そういうレベルではないかと思います。

①〜③を超えて、食品や日用品に加え、もっと様々なものを取り込んで売って、薄利多売を脱却しないと、継続的な事業としてやる意味のある充分な利益を出すには難しそうです。だから、ウォルマートもD2Cブランドを取り込んだり、サードパーティーの商品を自社ECに載せてあげたりするのでしょう。

まだまだ先が長いジャンルだと思いますが、先んじて人柱となってくれているウォルマートには注目したいですね。
店舗の隣に物流倉庫を建て自動ロボットとは、さすがWalmart規模の取り組み、面白いですね。

スーパーに限らず、全ての小売業は、ECとリアル店舗のますますのO2Oやオムニチャネルの最大活用、いかに制覇するかが大切ですね。

鍵は、いかに「様々なテストして結果検証分析」をするか。そして、分析結果を次に繋げるかですね。ECの分析は、ビジネス成長への宝の山だと痛感します。
ベンチャーを買収し、その責任者を大企業の中で大きな役割を与えて、大企業自体を変革するという取り組みの事例としてよく引き合いに出してしまうウォルマート
逆に言うと日本企業の中でこのような取り組みができているところが見当たらないのも事実
大きな会社を変えるには外の力が必要という総論は賛成ながら、自己変革を図る、場合によっては自己否定に繋がるような血の入れ替えとなるとそこまで踏み切れないのが本当のところではないでしょうか
その意味ではウォルマートの取り組みは本当に素晴らしいと思いますし、それだけの危機感とリーダーシップがあったということ
2009年にCEOとなったマイク・デューク氏が外部からの人材獲得を強化してから、研究開発部門の強化などに取り組んできた流れと理解してます
ウォルマートのOMO戦略がよくわかるレポートです。店舗在庫とオンライン注文の難しさは、タイムラグです。店舗で商品を購入してまだ決済していない段階では、在庫として表示されるため、それはオンラインで注文できてしまう。在庫がないため、急遽他店から店間移動して商品を届ける。そのコストは結構かかります。

オンライン用に在庫を確保しておくという方法では、店頭にはしっかり在庫があるのに、売り逃すというリスクを抱えることになってしまう。これを回避するためには、センサーで商品を棚からピックアップした時点で仮に在庫からマイナスすることが必要です。

これができているのがアマゾンです。ウォルマートはこういうシステム構築にも投資しようとしているのかもしれませんね。140億ドルの投資というのはすごい金額です。
現在のウォルマートの最高人事責任者であるドナ・モリスは、以前は十数年に渡って、Adobeの人事担当上級副社長でした。人格者で、しなやかな強さを持つ彼女は、誰に対しても気さくで、優れた傾聴力を持つ人でした。
Adobeの皆から慕われたドナが、今はウォルマートの「実験精神」をしっかりと形作り、その成長を支えているのだと思います。心から応援しています。
あくまでサンノゼに住んでる身からすると、ウォルマートは少し安心感は減る感じだ。ホールフーズやターゲットの方が安心感がある。特に店舗の照明だとかレイアウトだとか客層が大きく異なっており、どうもウォルマートは安いからか明らかに客層が少しよろしくなかったりする。銃撃事件が起こるのもウォルマートが多いように感じる。
郊外に行っても店舗があり店舗網だけは1番なので、必ずどこかではアメリカにいるとお世話になることがあるのは間違いない。品揃えも十分にある。しかし…

ウォルマートの経営判断が早い理由は何なのだろう。やっぱり経営陣が同族だからか?ウォルトン一族の支配する世界最大の同族企業である。
この連載について
EC化がなかなか進まない「ネットスーパー」は、アマゾンも苦戦する小売最後のブルーオーシャンと言われてきた。その勝ち筋はどこにあるのか。大企業の黒子としてDXを進めるベンチャー企業と世界の小売の王者ウォルマートの動向をレポートする。

業績

Amazon.com, Inc.(アマゾン・ドット・コム・インク、/æməzɒn/)は、ワシントン州シアトルに本拠地を置くアメリカの多国籍テクノロジー企業である。電子商取引、クラウドコンピューティング、デジタルストリーミング、人工知能に焦点を当てている。Google、アップル、マイクロソフト、Facebookと並ぶアメリカの情報技術産業のビッグファイブの一つである。 ウィキペディア
時価総額
183 兆円

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