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弊社もこういう時に名前が出てくるように、まだまだ頑張りたい。と同時に弊社の場合はネットスーパーではなく、食品宅配は手段として、その先の食のシーンにおける提供価値を徹底的に磨いていきたい。お客さまにとって、献立・買物・保管・調理・食事・片付け・健康と、食にまつわるシーンの課題は多い。

60兆円を超えると言われる食の領域のEC化は、2019年度で飲料・酒類含めて3%程度。生鮮食品に限ればさらに低い。生産者さんからお客さまの手元に届くまで、ロジスティクスや製造加工の過程があり、異なる温度帯での管理もある。また昨今においてはグリーンシフトへの取り組みなど、やらなければならないことは、とにかく多岐にわたる。

10Xさんのように、我々も市場において新たな価値を創造し、お客さまへの価値提供を磨き続けられるよう頑張りたい。

※自社オウンドメディアで様々な取り組みを紹介してますので、宜しければ是非

https://recruit.oisixradaichi.co.jp/ordig/
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ネットスーパーはこれからもすごいポテンシャルがある。生鮮の購買頻度は週数回で、ECよりも高いので、社会的価値は高い。構造的には下記のような仮説でこの領域へのDXへの期待値が高まる。
1. 仕入れから販売まで、デジタル化を進めればコストを抑えられるはず
2. 需要予測や価格最適化による利益率向上が可能なはず、オンライントラフィックを持ってくることで売上向上が可能なはず

レシピからはいるのか、チラシから入るのか、はたまた既存のお客様から入るのかなど、色んな入り方でこれらを証明しようとしているマーケット。

ただ、この仮設に対し、以下のようなチャレンジが立ちはだかる
1. 1にも2にも配送コストと送料をどうやって抑えるか。とにかく高くなりがち。
2. なにをいおうと、スーパーは最後は生鮮(野菜、魚、肉)で決まる。いまだに地方にはドミナントなスーパーがあり、大手に置き換わらない理由はおそらく生鮮仕入れ元との関係と、スケールメリットを得にくい構造。
弊社の取り組みはまだまだ山登りに例えると一合目にも満たないですがこうして取り上げて頂きありがたいです。

スーパーやドラッグストアの小売側の視点で見ると、歴史ある小売業界にとってデジタルの変革が大きく押し寄せている潮目にあることは間違い無く、各社が危機感を持っていたり変革を機会と捉えていたりします。

スーパーやドラッグストアは各都道府県で売上高ランキングトップ5に入るような地元の雄も多く、歴史もあるのでこうした事業モデルの変革をどこまで経営がトップダウンで覚悟を持ってやれるか、そうしたチャレンジ体質が問われており、意志のある事業者を弊社は全面支援していくと言う立ち位置でいたいと思っています。
「30品目を購入するとしたら、30回検索しなければいけない状態でした」なるほど。きっとスーパーで買い物をしたことのないプログラマーが開発したんでしょうね。最先端だと。そして、修正はコストがかかるからと延び延びになったのでしょう。問いの立て方、そしてやはりダイバーシティは大切だと変なところで納得。

ちなみに「だから「アマゾン」も苦戦する」という小見出しはよくわかりませんでした。だからホールフーズを買った、ということでしょうか。
ネットスーパーの成否は結局、配送に関わるコストを消費者が負担するようになるかの一点に尽きると思ってます(もちろん、ドローンなどで配送コストを劇的に下げられればこの限りではないですが)
もちろん配送スロットも全然足りないですが、店側から見て経済性が成り立てばどんどん増やせるので本質的な課題ではない
その意味ではUBER eatsがこれだけ広まってきてるのは「追加コストは払いたくない」日本人の意識の変化に繋がるのでは、と期待しています
UBER eatsは店で買うよりそもそも値段が高く、さらに配送コストがかかっても「利便性には金がかかる」という認識で注文する人は間違えなく増えたように思いますので
日本の小売業のDXを裏で支えるベンチャー企業の存在を知っていますか。セブン、ライフなどと協業する10Xのビジネスの真髄、ネットスーパー業界の最新の動向についてレポートします。ぜひご一読ください。
鮮度の高い食材をデリバリーするためには、当日の売上予測や廃棄ロスをなくすためのダイナミックプライシングが不可欠です。

中国のフーマフレッシュはこの機能に加え、注文後30分以内に届けるデリバリー体制を敷いている。さらに、毎日の仕入れ商品の詳細情報や料理の仕方までアプリでチェックできます。

グローサリーのDXが進むと便利になりますね。超高齢化社会では生活必需です。
10Xからがすごいのは記事にある通りですし、多くの人が注目していると思うので、別の企業を紹介したいと思います。
個人的にネットスーパー企業でめちゃくちゃ注目しているのは三重県のスーパーサンシです。
https://www.supersanshi.com/

・2019年度13店舗ながら、グループ売上高は402億円
・最大の店舗は年商49億円
注目すべき点は、「宅配事業」です
・1984年から宅配事業を運営
・ネットからの売上は1店舗あたり平均23~25%、40%を占める場合も
・自社配送システムを構築、商品代金+月間525円のサブスク
・宅配会員限定でリサイクル商品の回収、提携しているペットホテルのサービス提供、害虫駆除から草むしりまで身近なまで提供しています。

さらに、昨年5月からネットスーパー事業をノーコードでフランチャイズを全国展開し始めています。

FYI. ウォルマートに先行 驚異の地方ネットスーパー5つの成功条件
日経XTREND https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/00425/00001/

まだまだメディアに取り上げられていないので、ぜひともこの特集で深堀りしてほしいです。
黒字化の難しいネットスーパー。コンサルティングの過程で調査をしたことがあります。

そこで感じたことは「買い物代行はコストが高い」ということ。確かにセンター型より店舗型のほうが、初期投資や商圏、鮮度などの面ではいいです。
ただ、店舗型でも、店舗倉庫でピックするか店舗売場でピックするかで道がわかれます。例えば店員が店舗売場でピックアップする場合には、当然店の中を駆けずり回ってピックすることになるので、時間がかかってコストが高い。配送だけでなく、商品集めも含めて、普通のECよりも人の手による時間が掛かってしまい、商品価格に上乗せになります。1000円近く乗ってしまい黒字化が見えないという百貨店スーパーは撤退を検討されていました。

この1000円をこうした10Xのようなツールでもっと下げられたとして、その価格アップを顧客にどう受け入れてもらうか。僕なら全部の商品をうすーく高くしてくれたほうが、送料を取られるよりは受け入れやすいです(笑)
まずやってみてそこからマケットニーズにフィットさせていく、というピボットのお手本みたいな事例。こういうのはストーリーとしてもわかりやすいですね。
この連載について
EC化がなかなか進まない「ネットスーパー」は、アマゾンも苦戦する小売最後のブルーオーシャンと言われてきた。その勝ち筋はどこにあるのか。大企業の黒子としてDXを進めるベンチャー企業と世界の小売の王者ウォルマートの動向をレポートする。
Amazon.com, Inc.(アマゾン・ドット・コム・インク、/æməzɒn/)は、ワシントン州シアトルに本拠地を置くアメリカの多国籍テクノロジー企業である。電子商取引、クラウドコンピューティング、デジタルストリーミング、人工知能に焦点を当てている。Google、アップル、マイクロソフト、Facebookと並ぶアメリカの情報技術産業のビッグファイブの一つである。 ウィキペディア
時価総額
183 兆円

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