宇田川准教授が語る、新規事業創出に必要な「成功体験の丁寧な棚卸し」と「支援者の育成」とは？
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Biz/Zineの連載「経営変革の思想と実装」のシリーズ２回目のインタビューです。
今回は、実際に自分がアドバイザーとして関わっている東洋製罐グループホールディングス・イノベーション推進室での取り組みを中心に、イノベーションの推進と企業変革のために、どのような支援をしていくか、ということについて語っています。
企業変革周りでよく見聞きする言葉に、「過去の成功体験を捨てられない」という言葉があります。この言葉は、確かに構造的にはそうなのでしょうが、それを皆が同じ組織で各階層で言っている不思議な言葉でもあり、前々から違和感が大でした。
なぜならば、その構造自体も、実際には日々の実践の積み重ねから出来ているし、日常的に何をするのか、というその場その場の実践においては、何かをする上でのリソースでもあるからです。
制約要因として構造を捉えるだけで、実践のための道具として考えるという視点が無い。だから、結局空理空論だけで変革の議論が終わってしまいます。また、強引な構造改革がいくつも頓挫するのを目にしてきました。
では、どうやって、過去に紡ぎあげてきた成功を、これからの変革のためのリソースへと転化できるか、それこそ変革を考える上での大事な論点であろうと思います。私が「対話」という概念にこだわる理由はここにあります。
抽象的な議論ではなく、実際に企業を変革していくために、どのような支援をコーポレート機能（今回の場合はイノベーション推進室）が行うか、という、思想を持った具体的な実践論こそが大事であると思っています。
今日明日で前・後編のシリーズですが、よろしければご一読ください。"宇田川：『失敗の本質[2]』では、日本軍が負けたのは「“日本海海戦に艦隊決戦で勝利した”という成功体験があって、“艦隊決戦主義”というパラダイムを捨てられなかったからだ」と説明されています。だけど、その説明に対する一般的な解釈には、抜け落ちている部分があると思っています。本当に問題だったのは、過去の成功を単純化していく動きが起きたことです。"
