【津賀一宏】経営危機からイーロン・マスクまで、戦いの9年間
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苦難の連続の9年間だったと思います。大反省とありますが、クロモノ家電から撤退し、自動車に集中し、テスラとの事業も利益が出るところまでもっていった。この人でなければできなかったんじゃないでしょうか。日本企業には珍しい稀有な変革リーダーとして今後も注目しています。
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イーロン・マスクは、「口で言うこと」と「実際にやれること」との差が大きい人です。パナソニックは「やれること」にはついていきますが、「口」にはついていけません（笑）。
「口」について行こうすると、痛い目に遭います。（2017年ごろの）ギガファクトリーの立ち上げは、それはもう悲惨でした。テスラがクルマを作れなかったので、電池の生産ラインも立ち上げられない。ギガファクトリーは、問題だらけでした。（ネバダ州にある）リノという地域で、山を切り開いてギガファクトリーは作られました。当社であれば、そんな判断はしません。パナソニックにとっても、米国のギガファクトリーの立ち上げは、まさに未知の経験でした。オペレーションに必要な人材を集めるのだけでも、現場には相当の苦労がありました。
テスラが管理している、工場内部の配管や原動設備(ボイラー、ポンプなど）からは、数々の不具合が出ていました。通常、電池が作れない環境で、電池を作ることもあった。ある時は「電池の生産性が低いぞ！」と言って、イーロンが工場に乗り込んできた。そして訳の分からない指示を出して、逆に遠回りすることもありました（笑）。今、ようやくテスラとパナソニックは商品をきちんと作れるようになり、両社のバランスが取れるところまで来ました。
注目のコメント
日本が誇る起業家「松下幸之助」。
私のキャリアの駆け出しは自動車産業が集積している群馬県におりましたので、圧倒的に「本田宗一郎」ファンに囲まれていました。
...が、私はどういうわけか「幸之助派」。取材した経営者からは、幾度となく「お前も宗一郎派だよな」という踏み絵を踏まされ、改宗を迫られました(?)が、幸之助派は幸之助派笑
私の好きな幸之助の哲学・名言は「水道哲学」と「不況さらによし」。
前者は、当時は高価で誰もが手にできるわけではない家電をはじめとする商品を、誰でも手に入る値ごろ価格でお届けするという同社の使命です。
後者は、不況こそが自らの課題を直視できるので、長い目で見ればチャンスだという意味です。私自身はキャリアの駆け出しに大不況・リーマンショックを経験した身ですので、身につまされる思いでした。
そんな偉大な創業者が今からおよそ100年前に創業したパナソニック(旧松下電器産業)。
(コネクティング・ザ・ドット的に)前職時代、大阪に転勤になり、同社の取材担当となりました。そして、ある時は、家族よりも頻繁に交流しとるんとちゃうか笑、というほどに取材させていただきました。
そんなパナソニックは、人気漫画「島耕作」の主要舞台である「初芝電器」のモデル。いわば、日本を象徴する一社として、「パナの強みと弱み」は日本企業の強みと課題そのもの。それだけ、注目されている企業の担当である、それをモチベーションにしてやってきました。
5回の特集において、意思決定、組織、風土、ファイナンス、テクノロジーなど、あらゆる視点でパナソニックに切り込みたいと思っております。それが、さまざまな日本企業の強みと課題にも迫ると信じて...
初日は、私を含め、あらゆるメディアからさまざまな質問に真摯に答え続けてきた津賀一宏社長のインタビューをお届けします。どんなに素晴らしい、将来を見据えた戦略があっても、オペレーション力」、つまり「しっかりとした現場」がないと難しい。とても共感します。
企業の大小に限らず、物事は現場で起きており、現場をどう経営陣がしっかりと巻き込むかが、鍵ですね。永遠のテーマです。退任直前に赤裸々に語っていらっしゃる「あり方」は、素晴らしいですね。愛情をもって、パナソニックの「大反省！」と特集名をつけました。津賀一宏CEOが経営した9年間で、本当に学ぶものは何かに、焦点を当てた特集シリーズです。
経営指標をみると苦しいパナソニック、経営者として花道を作れたとは言い難い。だからこそ経営危機、中国市場、イーロン・マスク、新しい大型買収など、多様なテーマから、多くを学べるのではないでしょうか。
