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都内のオフィススペース半減の発表など自己変革では、他の同類大手企業の先を富士通はNEWSからは感じ取ります。それも経営が大変=危機感の現れであれば、経営者の器量を応援したいと思います。遅から早かれこうしたことは充分に予想できていたはず。それにメスを入れるのが遅くなればなるほど傷は深い。それでもメスを入れるには相当の覚悟と勇気が要ります。

あとはその危機感を経営陣のことではなく、社員が一丸となってどう乗り切っていくかで会社の将来は大きく変わるでしょう。退社して起業するより社内起業するいいチャンスと捉えて、若手が尖って活躍して欲しいなと思います。
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富士通が2020年度からジョブ型に移行したことが話題になっているが、この記事では、具体的なアクションとして、新任幹部をポスティング制にすること、社内公募には様々な制約を外してチャレンジ可能とすること、今回は、国内のソリューション部門でいったん幹部全員をポストから外したうえで約半数のポストの応募させた、という思い切った施策を紹介している。これからは会社の誰かが自分のことを考えてくれるのではなく、自分で自分のキャリアと将来を考えていかなくてはいけない時代だが、それには実は上司の役割が非常に大きくなる。次のステップに悩む若手と1on1などで対話しながら一緒にスキルの棚卸をする一方、自分の組織作りでは、その組織にどのようなケイパビリティが必要なのかきちんと定義したうえで、必要な人を獲得出来る様説明していかなくては優秀な若手を引き付けることが出来ない。その様な経験を自分はしていない人が上司だと、若手からの期待と大きく乖離して不満が募ってしまう。要は大事なことは、あうんの呼吸で伝えるのではなく、誰にでも分かる様整理して伝えることだ。暗黙知から脱却することが今後のジョブ型経営には求められている。
メンバーシップ型といわれている職能資格制度は、ポスト不足になって「昇進」させられなくても「昇格」させることができるという日本人の知恵でした。(人事の世界では課長→部長のような役職のアップを昇進、S2→S3のような等級のアップを昇格と分けて表現することがあります)
ポストがなくとも職能資格の等級をあげることで、報酬もあげることができる。ポスト不足でポストにつけなくても、本人のモチベーションの維持もできる。年功の考え方とも相性が良かった。楠田丘さん発明の、世界に類を見ないユニークな人事制度です。これが日本全体のスタンダードになっている。

今回の人事制度変更は、仕事ができないのに職能等級が上がってしまった人にとっては辛いでしょう。そしておそらく富士通の狙いはそこにある。
職能等級は「職務遂行能力」の格付けであり、その根本的な考え方は「一度身に付けた能力はなくならない」というもの。これ自体、変化の乏しかった時代の考え方だなとは思うけど、「小学校5年生が、4年生に戻ることはない」という考え方。まあ、そういう思想なのねっていう感じ。

このご時世、無限に上がり続ける職能等級は時代遅れでしょう。

ちなみにそういう人たちからの猛反発をどう押さえて、どういう経過措置で改革をしたのか、人事としてはとても興味があります。
・不利益変更となるなか、どう折り合いをつけたのか。
・経過措置はどのように設定したのか
・実際、職能等級が高かったのに役職につけなかった日との処遇は具体的にどう変わるのか
など、踏み込んだ取材をNPさん、是非!
なかなか大胆なガラガラポン。ここまでやれるのは、それだけ危機感があるということか。
しかし、富士通がジョブ型雇用を打ち出していたことと、幹部職ポストを130から60に減らしてガラポンしたことは、相関関係はあるけど因果関係ではない。
いかにも「ジョブ型=ポストが減る、リストラされる」みたいなミスリードにならないように報道は慎重にした方が良いと思う。
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特筆すべきは、営業やシステム開発関連の本部長、地域別支社長クラスなど幹部の約130人全員を、いったん、ポストから外した点。その上で、新規に約60の幹部職(ポスト)を設けた。
そして、この約60の新ポストに就きたい人は「社内公募制を通じて応募せよ」と通達。募集期間は、わずか1週間だった。
『特筆すべきは、営業やシステム開発関連の本部長、地域別支社長クラスなど幹部の約130人全員を、いったん、ポストから外した点。その上で、新規に約60の幹部職(ポスト)を設けた。』

本気で幹部職をやりたい人から選ぶ、というのは良い仕組みだと思う。結果として選ばれた人は責任を持って頑張るベクトルに、逆に外れた人は自分のキャリアを見つめ直すきっかけに。もちろん処遇もセットなのでそこには厳しい現実もセットだけれど、若手からの納得度は上がるんだろうな。
「仏作って魂入れず」という諺があります。人事制度をいくらイジっても、その新制度に執行が伴わなければ、効果は出ません。人事部はいろいろな制度を考えますが、それを執行するのは人事部ではありません。制度の意義が、社内にどれだけ浸透しているかが重要です。

具体例をあげましょう。たとえば「フリーアドレス制」では、ある会社でこんな話を聞いたことがあります。

制度導入の狙いは、働く場所を自由に選ぶことで、社内の風通しをよくすること。部署を横断したコミュニケーションが生まれやすい。ただ、実際に起きたことは、座る位置の固定化です。暗黙の了解で、いつも同じ場所に、同じ人が座る。どの場所に座れるかは、社内での力関係が反映され、新入社員や派遣社員はどこに座っていいのかわからない。フリーアドレスなのに、「どこに座っていいのかわからない」というのは、笑えない笑い話です。

部署横断の狙いも潰えました。いつもの場所に座っていないと、「おまえは、あっち側の人間なんだな」と見なされてしまう。カルビーが「フリーアドレスでの座る場所をくじ引きで決める」という運用をしていますが、そこまでやらなければ社内風土は変わりません。

「おれの座る場所をくじ引きで決められるのか」という声が、幹部から出てくるかどうか。または、そんな声が出てくることを恐れて、くじ引き導入をあきらめるかどうか。そこで、フリーアドレス制の成否が決まります。

「ジョブ型雇用」や「メンバーシップ型雇用」という言葉が使われるのは、いかにも人事部の発想です。雇用は契約です。カジュアルな首切りがあるかどうか、職種別の大胆な給与制度になっているかどうか。それがすべてです。そうなっていないのに、「これからはジョブ型雇用だ」と言っているのは、人事部だけです。

富士通には現状を打破しようという強い問題意識はあります。すでにテレワークを恒久化して、国内の既存オフィスの床面積を今後3年かけて50%に削減する計画を進めているところです。人事制度についても、執行がともなうかどうか(=管理職っぽい人たちを一掃できるかどうか)。注視したいと思います。
売上は落ちているが最終損益は徐々に右肩上がりを見せており手堅いビジネスに移行している印象。ここから既存事業に加え新規事業など新たな取り組みに注力すると考えるとこの人事変革がそこを見据えたものだと思います。
今後の動きに注目ですね。今後数年で大企業はこうした動きがどんどん出てきそうです。。
こういう反発もありうる施策をちゃんとうててるからこそ、最終損益が右肩上がりなんでしょうね。
大企業で赤字にならないと組織にメスをいれられないところもよくある中素晴らしいなと思いました。
社内公募ってある程度出来レースになっているのでしょうか?会社からすると希望ポストにつくチャンスは与えているようには見せられますがそれも狙いですかね?
メンバシップ型の雇用をしてきた会社で、急にジョブ型枠を用意した人事配置ができるのでしょうか?ジョブディスクリプションを用意したというだけであって、中身は割と総合職ちっくなものになっているのではないかと邪推してしまいます。

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そして、この約60の新ポストに就きたい人は「社内公募制を通じて応募せよ」と通達。募集期間は、わずか1週間だった。
外資にいるので、職責を考える、書くことは頻繁にやってきた。完璧ではないが職責が社員への期待、評価の土台になった。日本企業は職責なしにどうしてきたかを考えたい「新制度の要は、「職責」(ジョブ・ディスクリプション)によって全てが決まることだ」
ジョブ型雇用、OKR、1on1。最初は変化についていくのが大変だと思いますが、生産性を上げて筋肉質な体質にするには避けて通れない道だと思います。ところで、この人事システム改革は外部の知見が入っていると思いますが、個人的にはどこのコンサル入れたのかも興味があります。
この連載について
今、知りたい注目のニュースの真相から全体像まで、やさしく徹底解説。プロピッカーや有識者による対談、オピニオン寄稿、直撃インタビューなどでお届けする、NewsPicks編集部のオリジナルニュース連載。
富士通株式会社(ふじつう、英語: Fujitsu Limited)は、日本の総合エレクトロニクスメーカーであり、総合ITベンダーである。ITサービス提供企業として売上高で国内1位、世界4位(2015年)。通信システム、情報処理システムおよび電子デバイスの製造・販売ならびにそれらに関するサービスの提供を行っている。 ウィキペディア
時価総額
3.34 兆円

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