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マネジャーを決まり事を遵守するだけの思考停止にさせてはならない。押印やフワッとしたGoorNOGOをだす仕事はプールの監視人アルバイトのようなもの。

そこを手放し価値創造や大きな前進に自らを投じないと困るのはポストオフされたときの自分。

腕を磨き、思考力、専門性を高めること『何ができますか』を明確にすることが自分を強くし自分を守る術だと強く思う。
ルールも含めて、正しいとされてきたことも、時とともに変化するのだ、という視点に立つことが重要なのではないか。

その変化にいち早く気づき、自ら変革することができる組織が生き残るわけで、そのありようとして、現場レベルでその気づきを見出すことを起点とするか、それともトップの判断を起点するか、は組織によるだろう。

だが、明らかなのは、仕組みとしてそれが為される方が「持続的である」わけで、そういう意味でトップの能力にそれを求め続けるのはナンセンスだろうな、と思う。
業界や業種によって、「マネージャー」の役割は全く異なるものだと思うのですが、コンサルティングファームにおけるマネージャーの役割とは、本当に全く違いますね…

マネージャーは
someone whose job is to manage all or part of a company or organization, or a particular activity
ですし
to direct or control a business or department and the people, equipment, and money involved in it
なので、自分の頭で考えるにせよ、カイゼンをする人、ではないという認識なんですよね…

この記事が、製造業に特化した内容なのかもしれませんが、他業界のクライアントと接していても、マネージャーの仕事、が単なる「管理者」になっている企業が多いな、という印象です。
それによって若手が「マネージャーに昇進したくない(単に事務処理する人たちだから)」みたいな声を聞きます。

少なくとも弊社のマネージャーには:
・アサインされた案件を成功に導く為に、自分なりの仮説を持ちながら、必要なタスクを上位者とディスカッションし
・確定したタスクを、スタッフのcapabilityを見極めながら割り振り
・日々の進捗管理とクオリティの責任を負い
・現場にいるからこそ分かる課題を吸い上げ、より上席の人間に解決策と共にレポートする
を、ミニマムで期待していますが…
マネージャーあるいはマネジメントってそういう仕事。ドラッカーで学ばなかったのだろうか。

経営トップがこれを言い出したら責任放棄に聞こえる。もちろん現場の改善や意見は重要だが、大きな組織の経営トップは組織内の思考停止をマネジメントするのが重要な仕事。

まあ、それだけ変化が激しい時代ということなんですが。

それにしても、「マネージャー」「マネジャー」?どっち?
「決まり事」で思考停止・成長停止にならない。

「カイゼン」は、マネジャーだけではなく、すべての人が考えて、取り組むことですね。まずは前例踏襲をやめる。

組織において個々人が役割を認識することは、もちろん大切。しかし、その枠にとらわれて、柔軟な発想力を失わないようにしましょう。

一人ひとりが、事業を進化させるために貢献することは、自分自身の成長にもつながります。
この本はメチャメチャ面白いのでおすすめです。

マネジャーを管理職って訳すからおかしくなるんですよね。
manage→なんとかする
manager→なんとかする人
と訳すと、本来のマネジャーの意味に近いと思います。
>そのマネジャーの能力を開発する機会を抑え込んでいるのは、トップを取り巻く今のマネジメント体制が、「新しいことはしなくてよい。私のやってきたことを否定してもらっては困る。リスクなどおかすな」と組織に向かって醸し出している空気感、文化なのでしょう

まさに。さらに、空気感や文化は構成員の発想も抑制します。ブレーキだらけ、何でもホウレンソウ、上へ上へと判断を送る管理職、そんな空気感や文化が蔓延っている組織では、マネージャーも育ちません。
人が育たないと嘆くトップは多くいますが、育つ環境になっているのか?雰囲気や文化は一朝一夕に変えられるものではありません。
個人的にはマネージャーという言葉とリーダーという言葉を分けたほうがいいと思っている。両方できる人もいるし、片方が強い人もいる。企業・事業のフェーズによってどちらがより重要かも違う。
マネジャーの役割定義が曖昧過ぎる。予算消化の状況管理、部下の労務管理、コストなどの数字管理など一側面だけのことを求めている実態が残念でならない…。本当は、一人では決して生み出せない価値を組織を活用して、顧客の期待に応え続けることを一人ひとりに理解させ、成長機会を自ら創出するために奔放し、「次」を創ることが本来の役目であることを改めて認識したい。個人的には、マネジャーの仕事のうち、マネジャーでなくても出来る仕事を顕在化させ、置換させることを探索することを待った無しで取り組むことを推奨したい。テクノロジーを用いて省人化・自動化を進め、本来の役目を全うすることに集中できる状態を整えることを目指したい。思い込んでいる"自分の仕事"を正しく認識する必要がある。Player >Managerの意識が強い人は、本来の仕事も見えていない。配下メンバーが育っていない、能動的な提案がないと嘆いていたら…、そのような状態に陥っている問題の"震源地"は、マネジャー自身であることを気づけるかが鍵である。問題の裏返し的な小手先の施策を打つこと自体を改め、組織全体でこの課題に向き合わないと「次」を描くこともできないと思う…。今までの"延長線"での組織設計を抜本的にアップデイトし、今まで軽視されていた「Manager Experience」を高める取組みを本気で思考することを期待したい。
新しいことに挑戦するために、新しい人に自分の仕事を任せていく。こういうことが当たり前になっている文化でないと、組織が成長し続けるっていうのは難しいんだろうなって思います。