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企画と実行の一体化が、働く人の幸福につながるーーーこれがアジャイル経営の最大の効用だと思います。

記事中で、経営企画部について、少し批判的になってしまっていますが、今でも企画と実行の一体化を実現していたり、それを目指している日本企業の経営企画部は数多く存在します。

その「経営企画部の既にある成功例」の一部は「アジャイル経営のコーチとして機能しているから」と捉えることができると考えています。この言語化を進め、実践例を広めることで、アジャイル経営が広がり、顧客起点で幸せに働く人が増えるはず。

アジャイル経営について先日レポートを書いたので、ぜひご覧いただきたいです。このレポートの続編で、アジャイル経営企画についても取り上げます。

https://newspicks.com/news/5651870

アジャイル経営について考えていく中で、大きな影響を受けたのが、サザーランドさんも執筆者に名を連ねる「Agile at Scale」という論文。そのご本人と対談できて、夢のような時間でした!
日本企業に無いのは戦略とマネジメントサイクルを回すスピード。計画を戦略と勘違いし、一度決めたそれを金科玉条のように守り、その計画を始点とした超スローなPDCAを回していることが、或いは回しているふりをしていることが問題。
その逆に名前をつけて売り出すのも良いのだけれど、素敵な名前は問題の本質を押し隠すのかもしれない。
企業は成長と共に機能別分業を進め、本社(経営企画、人事、総務等)と機能別部門を設置し、中期経営計画や業績評価制度で統制をしてきました。事業部制や分社化、M&Aもその延長でしかありません。

ところが、業界の垣根がなくなり、ほとんどのビジネスが技術優位より最終顧客優位となり、迅速かつ試行錯誤を要する製品、サービス開発が求められる中、機能横断型チームを設置しても、当初の期待成果が出ずに自然消滅するという事例も見られます。

確かに本社の経営企画スタッフの役割も重要ですが、
①まず社内で顧客の定義を明確に定める。エンドユーザーか
 エンドユーザーに強い影響を与える直接の取引先か?
②プロダクトオーナーが兼務でなく専任であり、成果に対する覚悟を決める。
③チームメンバーには機能別組織のマネジャーの意向には関わらずチームの期待成果に直接貢献出来る人財をアサインする。プロダクトオーナーが強いリーダーシップを発揮する。
④プロダクトオーナーと経営責任者との間に中途半端な
 担当役員など配置しない。
⑤経営企画スタッフはプロダクトオーナーの直属とする。
⑥開発プロセスにおいて既存の機能別組織のマネジャーとの
 調整が必要な場合の対応ルールを制定しておく。
⑦社内や関係先に対してスクラムチームは既存のビジネスの常識、プロセス志向ではなく、成果に向けてアウトカム志向で動くので、完璧減点主義でなく加点主義で応援するように
 経営責任者は求めること。

と言った組織の構造面、運用面だけでなく、人的な配慮にも注目することが重要と考えます。
昨日に製造業のクライアントとデジタルツインについてディスカッションしていました。
その際に、モノのクロックとコトのクロックが違う。だから、一筋縄でいかない。という話しがありました。
確かに難しいと、宿題として持ち帰ったのですが、足りないのは顧客思考だとこの記事で気付かされました。


顧客思考に立つと、その様な話しにならないはずだ。
自分達のプロセスや価値観から脱却し、顧客価値を出す事を考えているならばモノかコトかという議論にならない。

クライアントはトランスフォーメーションしなくてはと言ってるが、このままでは単なるデジタル化。

私の顧客はこのクライアント。その顧客価値のために、次なる一手を打ちたい。
スクラムが機能するには、
1、チームの個々人が自律駆動型の人である
2、元々ある部署の業務が一定レベルで整理され、業務間連携が出来てる
3、情報が標準化され集約、活用出来るようになっている

ことが必須ではと思います。組織形成やビジョンの共有だけでは機能しないリスクもあると思います。

業界にもよりますが、長く、直線的な変化・成長に慣れてきた日本企業では、縦割りで役割を果たせば良かった。そのため、人に仕事が付きがちで未整理、こなす・回すレベルが多かった。

その風土みたいなものをそのままに、スクラムチームを導入しても稼働レベルは低い。

暮らし・時代・テクノロジーがめちゃくちゃ変化してる【実感】を個々のビジネスマンに、ひしひし感じてもらい、その上で、ヒトや業務の見直し、情報のあり方・使い方の再構築とともに進めると、スクラムは更にエンジンの回転数が上がるのでは。
日本企業の一番のボトルネックはPDCA。一度決めた目標はどんなに状況が変化しても変えず、なかば官僚的にPDCAを回す。臨機応変に環境対応する力がおちており、方向の修正は上からの命令がないとできない組織になってしまっている。勿論、OODAサイクルをいれている企業もあるが、まだ、PDCAがメイン。組織は縦割りになり、機動性に乏しい。私のお客様もスクラムを入れ始めている企業は多い。こちらにも書いてあるように日本企業の現場の強さを参考にしている部分もあり、現場の強さ、現場への権限移譲、自ら考えられる社員を育てることで日本企業は変われるはず。そのためには社員の自律は欠かせない。
ここに尽きますね。結局はマネージャーが最優先事項を定めていないのが問題の本質。OODAループを勉強してほしい

> 自律的に判断・行動すること
この連載について