トヨタでは、 なぜ、工場のライン稼働率の理想を 95％とするのか？
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カイゼン、擦り合わせといった連続的イノベーションの凄さは遠い昔の学生時代に学んだし、今も折に触れ報じられ感じもするところだけれど、世界のトップレベルが４万５千キロに１回介入すれば済むところまで自動運転技術を高める中で、トヨタは今のところ４キロに1回介入が必要とされていると聞き及びます。こうした非連続的イノベーションの分野も同じ凄さで進んでいるのでしょうか （・・?
日本の規制環境が邪魔して進まない、なんてことも言われるだけに、記事とは関係ないことながら、ちょっぴり気になりました f^^;逆にライン上で現場作業員が、なんらかの問題ありと判断したら、躊躇なく「アンドン」の紐を引く。不具合の芽を共有し早めに摘み取ります。
トヨタ生産方式は深い！トヨタは工程内に滞留している在庫を徹底的に嫌います。在庫は悪なのです。
在庫の滞留があるとダムに水が溜まっているように、その水面下の問題が見えないからです。
大野耐一は「今やっていることを最悪だと思え」と口うるさく現場を鍛えていました。
「何か問題はないか？」と問いかけて、現場が「問題ありません」などと答えようものなら、猛烈に怒ったそうですqそれは問題が見えてないだけの話で、必ず問題は現場にはあります。その問題を見つけることから、カイゼンが始まるのです。
ただGAFAに伝統的な自動車産業界がディスラプトされる時代に、カイゼンがどこまで通用するのかという懸念が浮上しています。カイゼンの積み重ねがイノベーションにつながるとしても、ソフトウェアファーストの時代は、突然の変化が自動車メーカーを下請けに追いやる可能性があるということなのです。
モノづくりの工場やサプライチェーンなどの巨大な資産が、変化の妨げになっているのは、テスラの時価総額が日本の自動車メーカー全体のそれを上回ったことからも明らかです。
辛抱氏と同じ懸念を持っています。
