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うーん、やっぱり良くわからん。

・社内の人材の流動性がジョブ型で高まるのか?
・「成長事業に優秀な人材を重点的に配置しやすくなる」とあるが、それはジョブ型よりもメンバーシップ型の方がやりやすいだろう。(海外では会社が自由に配置できないから、外から人材を採る)

多分、本音と建前があって、建前を取り繕っているから論理的におかしな話になっている。
この手の話が出ると身構える(保身に走る?)中間管理職が多いと聞きますが、果たしてそんなに恐れるべきことでしょうか。見方を変えれば、
定年に関係なく、ジョブを遂行する力さえあれば何歳までも働け、お給料も減らないはずです。
日立には是非成功事例になって欲しいですね。

社員のモチベーションを維持しながら、変革をもたらすのは容易なことではありません。従業員の意識調査を定期的に行い、進捗と課題を把握して、より良い仕組みにするためのアクションを取り続けていく必要があります。また変革に際しては粘り強いコミュニケーションが重要で、社員への説明と意見交換の場を多く設けることも大切なポイントです。

加えて社員に行動変革を促すには、自身のエンプロイアビリティに自信を持ってもらうことが不可欠です。「どこででも食べていける」という自信がなければ、変化に不安を感じるのも当然です。企業は社員の能力開発の機会を、これまで以上に積極的に提供していく必要があると思います。
ポジティブな動きですね。行動変革や意識改革というものは、まずは経営陣から着手するべきだと個人的にいつも思っております。
ジョブ型を進めるなら、新しいジョブをどんどん作ることが大事。
以下、勝手な妄想です。

そもそも、どの部署にどんな経験・スキル・能力を持った人がいるかわからなかった。なおかつ、各部署とも、力を持った人材は上長が自部署に囲い込みがちだった。だから、まず、どんな経験・スキル・能力を持った人材がどこにいるか、見える化した。すると、次に必要なのは、力を持った人材に何をさせたいかを明らかにすること、になる。だから、やることを明らかにする必要が出てくる。しかし、ずっと、役割や仕事はあいまいな状態だった。だから、ここでジョブ型が登場。結果、やることが明確になる。仮にやることが厳密に定義できないくても、変更を加えていけるサイクルさえ用意しておけばいずれ穴はカバーできる。すると、この仕事はこの人がマッチする、というロジックが形成できるようになる。人事は上長はもちろん本人にもロジックでリーチできる。そのとき、上長が異動を許さなくても、本人の意思を尊重させる仕組みがあれば、人事側のロジックと本人の意思で異動できるようになる。

力を持った人材を人事の意図通りに配置する…人事権を人事が持つための手段、なんだと妄想します。