働かない人のおかげで会社が成り立っている。余計な事されたら元も子もない。
組織のマネジメントの最も重要なことは、組織の活動を破壊しかねない行動を起こすメンバーに（すくなくとも必要な時がくるまでは）いかに余計なことをさせないか。重要な局面にあわせて２割の人材を動かし運営するというのが組織というもの。

煽りっぽくてあまり好きではないのですが、企業が作り出しているのはその通りかなと。ただ働いているおじさんも多いですけどね、若手よりもキャリア意識高くて知的好奇心が旺盛な人も沢山いる。結局個人の問題な部分も。働かないおじさんをどうするかはある意味単純で、評価のKPI変えりゃいいだけです。年功序列も変えりゃいい。それが出来ていないからおじさんつけあがるし、若者嫌になる。

日本が高度成長を遂げた時代。社会の課題や企業の課題はすべて見えていた。因果関係の分かった課題を解けばよかった。ロジカルシンキング、PDCAが重要なプロセスだった。消耗戦で闘い、QCDが価値だった。そんな時代のやり口が日本企業の文化になり、それに染まった価値観で人材が教育された。

指示されたこと、マニュアルに書いてあることを緻密に正確に処理する、いわゆる「作業」を行うために働いているし、本人も作業で忙しい自分に酔っていた。それが誇りだった。

そんな時代は既に終わった。解かなければならない課題も分かりにくく、方程式もマニュアルもない。見えない課題に闘いを挑まなければならなくなった。正解のないことに挑戦しなければならないし、0から構想しなければならないし、やってみなければ分からない因果関係もない試行錯誤、リーンスタートアップが新しいやり口だし、デザインシンキングでなければ真のニーズはわからないし、コンパクトな機動戦で道を拓くしかない。即ち「創造」がやるべきことになった。それができないから、日本企業の多くは競争力を失った。

昔の文化で育てられた人たちの多くは、残念ながらシフトできないし、そもそも時代の変化に気付いてもいない。おじさんを批判すべきではない。今の若手だって、昔の価値観の上司に育てられたら、今の時代に通用しない人材になってしまう。必要な人材像が変わったことを理解すべきで、それに気付いた人が自らを変革するよう努力するしかない。もちろん、企業は採用、育成の手法を大胆に変えていく必要がある。それができなければ、クリエイティビティが勝敗を分ける時代に生き残っていけない。

なるほど、こういう視点は面白いですね。

言い得て妙。
ただ、それを踏まえても、むくわれてはいけない存在かと。変化について行き、成果を残してる人が相対的に馬鹿を見てます

> 「働かないおじさん」というのは「変化を拒む人」という意味の比喩