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スタートアップ・ガバナンスに関してこれまで度々noteしてきましたが、今回は「10箇条」として私なりにポイントを整理してみました。ちょうどつい先日、とある急成長財務余力向けにプレゼンテーションした内容の抜粋になります。

「10箇条」の内容を見ていただければと思いますが、この前段として、そもそも「ガバナンス」は極めて重要であるという認識なしにはこの「10箇条」は全く機能しないと言っていいと思います。

少しだけ触れていますが、「ガバナンス」はもう専門家のものでななくなってきています。「ガバナンス」は経営そのものであり経営者のものとして捉えるべきだと思います。ガバナンスの日本語訳が迷子ですが、なんなら経営でも良いかもと思います。

「ガバナンス」をビジネスパーソンにとって「自分事」として捉えられるようにという期待を込めてnoteしました。

ここで書いているようなことが「当たり前」になるように個人的にも日々尽力していきたいと思います。個々人の変化によりガバナンスが「当たり前」になれば日本は大きく飛躍できるはずだと考えています。
網羅的な10箇条だと思います。

あえてスタートアップコミュニティの中で社長から直接社外取締役への就任依頼を受ける人(=私を含む)からはなかなか出てこない観点を付け足すとしたら、上場スタートアップは「社長の知人・友人ではなくて、かつ、株主(上場企業なら機関投資家)が推薦する独立社外取締役が複数人取締役会に入る」という仕組みを導入できたら、コーポレート・ガバナンスの質はグッと上がると思います。人選と運営は大変になりますけれども。
一条目がハッとさせられる。スタートアップに限らず、大企業でもチームでもあると感じた。
人生でやりたいこととの合致度が高いからこそ、リスクが高いものでもやっていこうという熱意が湧く。でもそれは私物化しているという捉え方ができる。だからこそ「私物化しているという謙虚さ」から始めるというのは考え方としてハラオチする。
京セラ稲盛氏の「動機善なりや、私心なかりしか」と言葉は違えど、通じる点があると思った。
https://www.kyocera.co.jp/inamori/philosophy/words47.html
社内のメンバーで共有し、拝読します。
第二条は経営チームとしては勿論ですが、ビジネスを推進する上で全社員含めた全てのチームが意識するべき要素だと思います。正確な情報共有という小さな積み重ねが適切な判断に繋がります。

第七条も特に共感する内容です。以下、抜粋
・企業文化(カルチャー)こそが最大のガバナンス効果を高めるための仕組みになり得る
・従業員レベル、すなわち「現場」から変えていくことが、カルチャーから磨き込んでいくことが極めて重要
今ガバナンスはホットな話題ですが流石村上さん、非常に網羅的な10か条です。

「第六条:アジェンダを誰が決めるかが重要」において経営課題をどのレベルまで取締役会で議論するのかは他社事例も併せて知りたいなと思いました。

BitStarでは経営課題も議論しますが、あくまで意思決定機関として決める場として報告がベースになることが多いです。経営課題の議論のウェイトが大きいのはむしろ経営会議で、取締役会にあげる前に大きな議題は事前に社外取締役とも議論してアジェンダをあげる、というやり方をとっています。この辺りの他社のやり方も是非学んでみたいです。

あと、話はそれますが「第二条:事前の準備が重要」に付随して大企業が事前準備に時間がかかるということがあると聞きますが、私の理解では特に意思決定者に権限委譲がなされず、さまざまな関係者による指摘で事前準備が増えてそれ自体が仕事になってしまっている、というのが実態だと理解しています。

すべての人がそうでないと思いますが最近大企業出身者の方でそういう話を聞いたのでスタートアップにはないと思いますが、権限委譲と事前準備に抑えておくべきポイントは実戦経験を積んで勘所を掴む必要があるかと思いました。
アカウンタビリティは本当に各階層において意識すべきと常々感じる。なんでそうしたの?というのをどんなステークホルダーにおいても明瞭に説明できるようになっていない部分が少しでもあるとその辺から綻びが産まれてくる。
それこそ法令遵守というレベルの話だけではなく、倫理観や会社としての価値観も含めてのお話として。
一つ一つ、胸に手を当てて省みるべき心構えが詰まっていますね。
そして胸に手を当てて「やっぱりこれは良くない」と思った時に、膝詰めで話し合い変えていける力量と人格が、取締役には必要だと思います。
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