既に多くコメントされているように、製造現場に馴染むのか？という点が気になりますね。

製造現場でのジェネレーションギャップによる課題もよく耳にしますので、完全に反対というわけではありません。

ただ、年功だから成り立っていた「次世代の教育」の部分にもモチベーションを持たせる制度設計にすべきだと思います。

読む限り、完全な成果制という訳でも無さそうですが、これで上手くいって業績が上を向くかというと正直疑問です。

そもそも、ものを作る仕事は様々な工程が連続的に繋がって成り立っているので、その成果(売り上げ)が個人に帰属しづらく、定量的な評価が難しいという単純な問題がひとつ。

また、製造業においては何も新しいアイデアを出して盛んに変化を提案することばかりが大事なのではありません。
サプライチェーンの安定性を維持し、供給責任を果たすため、多くのメーカーが安全や品質に気を遣っており、これらは、しっかりとした経験を積んだ熟練者の能力をどうしても必要とします。膨大な数の法規、業務知識を必要とされるので、仕事の成果の大きさはどうしても経験年数に比例してしまう性質があります。
もろもろ考えると、結局、基本形は年功序列に落ち着くのではと思います。

NPでも半導体とかいろんな素材特集をやってますよね。
世界で戦う素材に日本初のものが多くあることを知ってますよね。
その素材は、どういう人たちが、どう頑張って世界一にしてきたか、上手くいっている素材メーカーは、どういう形の組織で、内部でどういう連携の元に成り立っているのか、しっかり見て考えて欲しいと思います。
少なくとも、人を見ず、情報も持たずに上手く判断できることでは無いです。

若い人にもチャンスをあげること自体は賛成ですが、全体的に適当に削って均して配分を変えただけ、そして全体的に微妙にモチベーションが下がった、みたいにならないことを祈るばかりです。

※なお、僕は製造業においてはまだ"若い方"の立場です。(たぶん)

故森嶋通夫教授は、年功賃金制度を「搾取の構造」と説明しました。

若い時代には仕事量に見合った賃金を貰えず搾取され、一定年齢を超えると仕事量以上の賃金を若手から搾取する。
中途退職することは、搾取する機会を失うことだ。

という趣旨だったと記憶しています。

川崎重工の決断は、中高年社員に大きな衝撃を与えそうですね〜。
他の企業も同社に続くことが予想されるので、中高年社員にとって「冬の時代」が到来しそうです。

住宅ローンや教育費という重しを抱えている人たちは、気の毒です。

評価される人と、現場に必要な人が一致する事ってあまり無かったりします。

やっぱアピールが上手い人ほど評価されますから。

特に工場の場合、ライン長以上はともかく、一般社員は一人一人会社業績に直結する数字を持ってるわけじゃないでしょう。

そんな方々をどうやって公平に評価します？

コメント欄がとても参考になる。自分の所感は、ニュートラル。

時間をかけて経験値で蓄積できるノウハウは一定ある。そのなかで専門職において、それを全体に広げられるか（現場全体での属人性をなくせる希少性を有するか）、もしくはお金につなげられるか（属人性を許容するだけの希少性を有するか）、という「出口」があると考えている。
モノづくり含めて、同じだけの経験を積んでも成長カーブは一緒ではない。経験を積んでいく間にスキルが伸びるうちはそれでよい。でも、上記のような「出口」は全員がたどり着けるわけではないと思う。そして、その方たちの価値が高いから、そこに対して評価をして、引き抜かれないようにすることはポジティブだと思う（そこの横並びがSamsungなどの成長につながったことは否めず、Appleなどが重宝するのも現場を知り抜いているからアウトソース管理できる人材）。
また、評価は目指してほしい未来図を示す。だから、未来を創れる人をより評価するように後押しするし、それによって思考方法にも変化を与えられることもある。加えて、成長して同じことをできる若手がいてそこに給与差があればそれは不満につながる。今後、会社で活躍できる期間を考えれば、成長投資という観点も含めて、フェアに評価し不満を減らすことは重要だと思う。

ただ、それがちゃんと評価できるのか、そして業務アサインとちゃんと両輪で回るのかが現実の論点。
現場たたき上げで、評価に根拠が付けられ、また「この人がいうならそうだろう」と周囲が信じてくれるリーダーグループがやっているのか。現実、やっているように見えることやたまたまこのシーンだとできたというのと、再現性高くできるというのは違い、そこには現場での経験量含めた解像度の高さが影響してくるのが現実。
併せて、個々人の意欲は必要だが、成長したいという欲求に対して、それにチャレンジする業務アサインもなければ、機会という観点で納得感は生まれない。その業務アサインや個々人の成長欲求への解像度やコミュニケーションも、この制度を回すなら必要。それは組織成長にマネジメントとして資源投資をするという意思決定を伴う。

こういう取り組みで、製造業がもっと儲けられるようになり、抜けては困るリードする人たちがグローバルにフェアな給与をもらえ、そして熟練工含めた現場を担う人たち全体の給与も上がってほしい。

内情を全く知らないので極めて一般的な感想です　f^^;
年功でなく予め周知された評価基準に照らして給料区分を決めるとなると、納得感のあるフィードバックが必要です。人間の識別能力には限界があり、５段階程度なら普通の能力の人でも分類して違いを説明できますが、１０段階となる難しい。そういう意味で「7段階の社内資格別にポストや賃金」というのは妥当な区分数かと思います。しかし「同じ資格の中でも給与に差を付けやる気を引き出す」となると、細かい給与の差を合理的に説明するのは難しく、時間の経過と共に給与を上げる年功運用が次第に出て来そう。そうした運用が一般化すると、資格の上限に貼り付いて給料が上がらない人をそのままにするとモチベーションが落ちる、という理由で昇格させる動きが次の段階で出て来る可能性がありそうです。
また、入社年次で従業員を括ってOJTとジョブローテーションを繰り返し、年次と潜在能力順位で然るべきポストに就けてあとは現場で上手に使って貰うことに慣れた日本の大手企業の人事部は、一人一人の従業員がどのような尖った専門能力を持ちどのような役割をこなせるか、そしてそれぞれの現場がどのような専門能力へのニーズを持っているかを把握する力を往々にして失っています。「専門知識以外にも業務に関する知見があるか」「上司を補佐し、部内の方針につなげられているか」といった項目に限れば、特化した仕事と役割で厳密に評価するというより、従来型の普遍的な能力で評価する色彩が強そうに感じないでもありません。
そうした制約を乗り越えて新システムを定着させることはできるのか。これだけの改革をする以上、そのあたりは十分検討の上であろうと信じます。JOB型雇用への移行、新卒一括採用の廃止、といったことが盛んに言われる環境下、先行事例の一つとして成功を収められることを念じます　(^.^)/~~~フレ！

この動きを一番早く起こすには、従業員が自らのパフォーマンスを上司にプレゼンし、給与交渉をし、場合によっては転職するというカルチャーが一般的になれば、企業も変わらざる得なくなると思います。人手不足の今、交渉は有利に進められると思います。

また、年功序列の廃止に対して熟練の価値の高さから反対の意見がありますが、価値がある人は変わらず高く評価されるべきで、無差別に年齢だけが評価基準に入るのがおかしいという事だと思います。若手でもシニアでも貢献の仕方は多様にあり、そこを正確に評価する仕組みは必要だと思います。

当然ですね。変化の早い時代にそぐわない時代遅れの年功序列制度や新卒一斉採用は、さっさとやめて変革進めましょう！永続は幻想に過ぎず、「万物流転」こそが唯一の真理！Change is good!!!

川崎重工業は2021年度から年功制の人事評価を全面的に廃止するとのこと。全従業員を対象。事務職や工場勤務者も対象とのこと。

他社にも、また他の業界にもこの動き広がりますでしょうか。