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製造現場においてジョブ型のデメリットを懸念されている方もいらっしゃいますが、私が取材してきた限り、製造現場にはスキル表なるものがあり、人の能力の見える化が進んでいます。ある意味で製造現場の方が人材の見える化が進んでおり、ジョブ型との親和性があるのではないでしょうか。一方、ホワイトカラーなどと呼ばれ知識労働なるものに属する職種の方が、その会社固有のスキルが評価される世界ではないでしょうか。
能力の見える化が進んだ世界では、転職できる実力のある製造現場の人々が実際に転職すると、競争力低下につながります。この点において、昭和の時代からあの手この手を使って、離職率の低下につながる報酬=給料&やりがいを与えてきました。
別の視点から言うと、現場の職人が従来型の人事慣行によって管理職に強制的にさせられることで、モチベーションを失い、海外を含めた他社の流出につながったとされています。実際、日本の新興家電メーカーの人事担当者から、日本企業における従来型の人事慣行で管理職に半ば強制的・自動的になってモチベーションを失っている人を引き抜きたいと、オフィシャルな記者会見で聞いたこともあります。
いずれにしても、メンバ型とジョブ型のpro conは極めて複雑で、意見も分かれています。NewsPicks編集部としても、すり合わせが求められる仕事における人事制度について深く踏み込みたいと思った次第です。
元投稿
昨年11月のIRイベントに出席しましたが、その場でも人事改革する旨を資料に明記されていました。
https://www.khi.co.jp/ir/pdf/etc_201102-1j.pdf
Q&A資料でも言及されています。
https://www.khi.co.jp/ir/pdf/etc_201113-1j.pdf
いずれにしても、エレクトロニクス産業同様の事業ポートフォリオ改革の波が重工業産業にも訪れています。
そうなると、事業の切り出しや買収が盛んになるので、その会社でしか通用しないスキルを身に付けざるを得ない従来型の新卒一括採用・年功序列・終身雇用(メンバーシップ型)は終わりを迎えつつあります。
職務を明確にすることで、ある意味で「他社に通用する」人材をそろえることにつながる「ジョブ型」が広がってくるでしょう。
最近時noteにも記載しましたので参考までに。
https://note.com/yutakamatsumoto/n/n6642b50a739e
他の皆様もしっかり語ってくださっているが、データとかIoTとか自動化とかで乗り越えられる分野とそうではない分野がある。生産技術というのは一足飛びには生まれない。
また、経験知でしか学べないことが世の中には沢山ある。
例えば、工場で起こる事故というのは大体がこの過去の経験による事故回避策がそのことを知る人たちが居なくなったことで魂が引き継がれずに起こる事故であることが多い。形骸化した対策は必ずボロが出る。何を大袈裟なと思うかもしれないが指が機械に挟まるなんて可愛い方で化学工場では大爆発に繋がったりする。(その後もサプライチェーンや会社業績にも大きく影響する)しかし、こうした危機回避のスキルやノウハウは平時は特に評価されることもない。出来て当然、と見られている。問題なのはやれて当たり前のことが出来なくなることなのだが。
EMSをうまく使いこなせず製品を立ち上げられないスタートアップにも似たところがある。
製造業ではそうした日々の蓄積がモノを言う分野が多く、これらを無視して強引に進めても車輪の再発明にしかならないことも多い。(シリコンバレーのセットメーカーの中にはファブレスでこうした車輪の再発明をしたがる人たちがそこそこいるが…)
人事制度の改変で熟達したエンジニアが現場から居なくなったりするとすればこれはこれで影響は大きそうだ。
とはいえ、特に日本は企業がお互いにこれから少ない若い人たちを取り合わなくてはならないのでこうした施策で若者をなんとか確保しようというのはわからないではないのだが。
製造現場でのジェネレーションギャップによる課題もよく耳にしますので、完全に反対というわけではありません。
ただ、年功だから成り立っていた「次世代の教育」の部分にもモチベーションを持たせる制度設計にすべきだと思います。
そもそも、ものを作る仕事は様々な工程が連続的に繋がって成り立っているので、その成果(売り上げ)が個人に帰属しづらく、定量的な評価が難しいという単純な問題がひとつ。
また、製造業においては何も新しいアイデアを出して盛んに変化を提案することばかりが大事なのではありません。
サプライチェーンの安定性を維持し、供給責任を果たすため、多くのメーカーが安全や品質に気を遣っており、これらは、しっかりとした経験を積んだ熟練者の能力をどうしても必要とします。膨大な数の法規、業務知識を必要とされるので、仕事の成果の大きさはどうしても経験年数に比例してしまう性質があります。
もろもろ考えると、結局、基本形は年功序列に落ち着くのではと思います。
NPでも半導体とかいろんな素材特集をやってますよね。
世界で戦う素材に日本初のものが多くあることを知ってますよね。
その素材は、どういう人たちが、どう頑張って世界一にしてきたか、上手くいっている素材メーカーは、どういう形の組織で、内部でどういう連携の元に成り立っているのか、しっかり見て考えて欲しいと思います。
少なくとも、人を見ず、情報も持たずに上手く判断できることでは無いです。
若い人にもチャンスをあげること自体は賛成ですが、全体的に適当に削って均して配分を変えただけ、そして全体的に微妙にモチベーションが下がった、みたいにならないことを祈るばかりです。
※なお、僕は製造業においてはまだ"若い方"の立場です。(たぶん)
若い時代には仕事量に見合った賃金を貰えず搾取され、一定年齢を超えると仕事量以上の賃金を若手から搾取する。
中途退職することは、搾取する機会を失うことだ。
という趣旨だったと記憶しています。
川崎重工の決断は、中高年社員に大きな衝撃を与えそうですね〜。
他の企業も同社に続くことが予想されるので、中高年社員にとって「冬の時代」が到来しそうです。
住宅ローンや教育費という重しを抱えている人たちは、気の毒です。
年功でなく予め周知された評価基準に照らして給料区分を決めるとなると、納得感のあるフィードバックが必要です。人間の識別能力には限界があり、5段階程度なら普通の能力の人でも分類して違いを説明できますが、10段階となる難しい。そういう意味で「7段階の社内資格別にポストや賃金」というのは妥当な区分数かと思います。しかし「同じ資格の中でも給与に差を付けやる気を引き出す」となると、細かい給与の差を合理的に説明するのは難しく、時間の経過と共に給与を上げる年功運用が次第に出て来そう。そうした運用が一般化すると、資格の上限に貼り付いて給料が上がらない人をそのままにするとモチベーションが落ちる、という理由で昇格させる動きが次の段階で出て来る可能性がありそうです。
また、入社年次で従業員を括ってOJTとジョブローテーションを繰り返し、年次と潜在能力順位で然るべきポストに就けてあとは現場で上手に使って貰うことに慣れた日本の大手企業の人事部は、一人一人の従業員がどのような尖った専門能力を持ちどのような役割をこなせるか、そしてそれぞれの現場がどのような専門能力へのニーズを持っているかを把握する力を往々にして失っています。「専門知識以外にも業務に関する知見があるか」「上司を補佐し、部内の方針につなげられているか」といった項目に限れば、特化した仕事と役割で厳密に評価するというより、従来型の普遍的な能力で評価する色彩が強そうに感じないでもありません。
そうした制約を乗り越えて新システムを定着させることはできるのか。これだけの改革をする以上、そのあたりは十分検討の上であろうと信じます。JOB型雇用への移行、新卒一括採用の廃止、といったことが盛んに言われる環境下、先行事例の一つとして成功を収められることを念じます (^.^)/~~~フレ!
やっぱアピールが上手い人ほど評価されますから。
特に工場の場合、ライン長以上はともかく、一般社員は一人一人会社業績に直結する数字を持ってるわけじゃないでしょう。
そんな方々をどうやって公平に評価します?