なかなか世の中に出ないPEファンドのvalue up事例がまとまっていて非常に有益な記事ですね。是非世の中のPE以外のM&Aの参考にして頂けるとものかなと思います。個人的にはこの6つの手段実行の精度を上げる土壌として以下の3つを重視すべきかなと思っています。

1. そもそもモニタリングやコスト低減・売上アップなどの施策を打つための全ての土壌としての前提条件として、経営や経営指標のタイムリーな見える化の仕組みを構築する必要があり、この見える化をいかに適切に素早く自律的にやれるかが、バリューアップ実行のスピードを決める。（なのでPMIフェーズで最初に見える化を行うことが大事）
2. 実際の各種施策の実行において最も考慮すべきは、投資先の人的リソースに限りがある点。施策の優先順位や順番を決め、不断に見直しし続けることがファンドサイドの重要な仕事になる。ちなみにトップラインアップとコストダウンを同時期に追求することは極めて経営の舵取りの難易度が高いので、特に優先順位を考えるべき事項。
3. PMI直後はいわゆる最初の重い岩を転がしていくための、ハンズオン支援も大事だが、最終的にはEXITも視野に入れる必要あるので、自律的に投資先が成長できるように徐々にhand overしていく必要ある（これはday1から意識しないと間に合わない）。

「ハンズオン」支援できると言わないPEファンドはいないから「問題はその程度、頻度」であるというのはその通りだと思います。

ファンドあたりの投資先の数が多い場合は「程度と頻度」は下がる傾向があります。またファンドサイズが小さい場合もかけられるコスト（人件費含め）が少なくなるので「程度と頻度」は下がります。PEファンドがファンド規模に加えて、一件あたりの投資規模（ミニマムエクイティチェック）に拘るのはこのトレードオフがあるからです。大体50-100億円を下限の目安にしているのはそのためです。

VCでも「ハンズオン」を耳にします。「程度と頻度」の観点では、ほとんどのVCは投資先の数やソーシングへの負担を考えると、月次取締役会への出席＋αぐらいが限界でしょう。従って、多くの場合③「経営のモニタリング」x「月次取締役会」のBuy&Holdだと思います。一番現実的ではないのが、④子会社管理のカテゴリーでしょうか。多分個人的にできる能力の方はいるのかもしれませんが、他にしわ寄せがいくはずなのでファンド運営上やってはいけないレベルだと思います。

現実的な理想の選択肢は②「偉大な経営者への委任」になります。VC投資において一番大事なのが経営者の目利きであるのはこの整理とも合致します。特に優秀なキャピタリストは①「戦略指南」ができうると思いますが、頻度が少ない中（＝経営者に対して情報が限定）で意味がある指南をする難易度は高く、実際は「偉大な経営者」がいないことには成り立たないでしょう。ただ、創業時から時間をかけて育てるという観点は別途あると思います。

わかりやすい解説ありがとうございました。
事例分析で、冷静で抑制的な表現に徹しておられることも読みやすく、理解しやすさに繋がっていると感じました。

ややもするとこの手の記事では自社の能力や実績を過大にアピールしているなと感じることがあります。
コンサルタントの方の記事もそうですが、特にPEファンドは黒子なわけですから、我田引水的な記事は逆効果ですよね。

前半の類型は普通の話だなー、と思ってみてましたが後半のケーススタディがこれ程まとまって具体的に書かれたものを始めてみました。ここで挙げられているメガネスーパーやカチタスなどは確かにしっかりとした成果が出た事例ですね
一点、バリューアップの類型として関与度で分類してますが、外部リソースをうまく使う、という手法論での分類もあったほうが実態に合うように思います
究極は経営者そのものを外部から連れてくることですが、経営管理や戦略立案の役員を連れてくることもありますし、必要な場面で外部のコンサルティング会社を活用し改革の加速化をする、各機能で良い支援事業者を連れてくるなど、これまで内向きで出来なかったことをやっていくのも価値の出し方の一つと感じます
次回で最終回とのことですが、ビジネス寄り中心で、どう金を集めてリターンを得るのかとか、どうオークションにならずに安く買うかとか、投資でも財務レバレッジで儲けるとか、倍率で儲けるとかそちらの生々しい話が無かったのは残念。記事には書きづらい内容とは思いますがw

VOYAGE GROUPがサイバーエージェントの連結子会社から離れる時に、PEファンドのポラリスキャピタルに支援してもらいました。結果として、彼らが入って当初3年後に上場を目指す計画が一年前倒しでの上場が実現出来ました。彼らのファンとしても相当良いトラクションになったと聞いています。

最初は金融出身でネットビジネスのことをよくわからない人たちに何が分かるのかと最初は疑心暗鬼のところもありましたが、それでも議論を重ねる中でお互いに信頼関係を構築し、足し算の経営から掛け算の経営へと変える事が出来ました。

当時、10以上の事業をポートフォリオ管理するため細かくそれぞれの事業ごとに管理しており、結果としてそれぞれの事業が足し算でしか成長出来ていませんでした。そしてそれを課題だと認識出来ていませんでした。彼らとの議論の中で改めて事業全体を見直した時に、3つの事業セグメントへ集約し、その事業セグメント単位で事業を見つめ直してKPIを再設定し、KPIの掛け算で売上をモニタリング出来る様に変えた結果、グッと大きく成長する事ができました。

バリューアップができるのは、抽象度が高くレバレッジが効く経営課題だから、そしてお金も含めたリスク・コストを投じるからだと思っている。
抽象度が高い＝異なる業界でも似たような課題がある。なので、そこでの知見を蓄積することで専門性を高め、単独で企業が経営するよりためやすい構造で、これはコンサルに近しい。さらに、そこに自らお金を投じることで、期間が定まっているコンサルプロジェクトより長期にわたり入るし、提案ではなく執行実現までモニタリングしたり時にはズブズブ入る。
逆に、この技術の研究開発をどうするかといった具体度高いものは少ない。業界特化ファンドだと、その目利きやそれを加速させるための人財の目利き・投入ができる業界特化ファンドなどもも存在するが（海外だと規模が相対的に小さいこういうファンドも少なくないと思う）。

にしても、メガネスーパーの事例はすごいと思う。それ以外の事例は、もちろん執行するのは様々な困難がある前提で、ただ合理としてはこういうアプローチだろうなぁと想像がつく。一方で、メガネスーパーは安くて高品質なJiNSなどが登場する中で、高いものを売る、そのメッセージを訴求・認知して経営結果につなげるということはめちゃくちゃ難しそうに思う。それができていなかったから債務超過にまで陥ったり、一世を風靡したメガネドラッグなども店舗が相当少ない。

自分のいたファンドは企業再生ファンドでしたが、バリューアップの6段階はまさにです。ただ、これらは難易度の順と言うよりも、手がけていく時系列順という方がしっくりくるように思います。

最初はとにかく事業の解像度を上げて施策の再現性を高めなければなので、モニタリングをやり切る。

次にトップラインに手をつけたくなる気持ちを抑え、コストサイドを改善する。
売上よりコスト優先の理由はシンプルで、売上を決めるのは相手ですが費用の払い方と使い方を決めるのは自分だからです。コストサイドはファクトとロジックで分析して、愚直にやり切れば効果は必ず出る。能力の問題ではない。
しかも売上と違ってコストは利益に直結します。利益率10%の事業で1000万のコスト削減は1億の売上と、ざっくり利益貢献では等価です。

最後にトップラインですが、自分がファンドにいた当時にここを体系化できているファンドはあまりなく、全て属人的あるいは高速PDCAの賜物である場合が多かったように思います。ケースを見るとそれをAPは組織として体系化できているので、さすがだなあと。

その後はEXITですが、バリューアップの変数はPLだけではないのでBSと合わせブラッシュアップすると思いますが、結局メタで見た時何より大事なのはそのバリューアップが持続的かどうかだと思います。

企業再生がその典型ですが、ICUに入り人工呼吸器つけて退院するまでは標準治療があって、迷いなくやるしかない世界ですが、退院後は変数は患者の数だけ存在する。
もう二度と入院しないように健康でいてもらうことが何より難しいし、腕の奮いがいがあるところだと思います。

これはめちゃめちゃ面白いまとめ。DXはこのバリューアップのうち、自動化によるコスト削減、インターネット化による売上向上、新しい価値創出によるトランスフォーメーションが本質なので、外部コンサルとしてやりきるのは難しい。なのでPEとして価値を出すのがより標準のやり方になる。

一連の買収と価値創出に一つのビジョンとストーリーを乗せれば、PEと企業経営の境目は怪しくなる。

なるほど。売上成長というのは非常に難易度が高いとされているんですね。これはひょっとするとファンド側に売上成長に実務的に貢献した人が少ない、という構造的な要因な気がします。一般的に事業会社でバリバリ営業していた所からファンドに行く人が少ないですよね。逆にいうとそういう人がファンドをやると「売上貢献にハンズオンします」というファンドがあっても良さそうな気がします。