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とても興味深いというか驚きですね。
論考の主題が企業統治、株主と取締役、取締役と社長(執行)、といったところにある中で、社長の職歴のみで語るのもやや危険な気がしますが、日本の大企業の社歴が大きくは変わっていない、むしろやや保守化したようにも見えることに単純に驚きました。
またPEファンドの話で恐縮ですが、バイアウトファンドの場合は通常は取締役会の過半をPEファンドの関係者が占めます。つまり、株主が自ら取締役会を支配して、経営を監督する形態。ある意味では会社法の規定するイメージの純粋形なのかも知れません。
ただ、そうした形をピュアに整えたとしても、社長選びの難しさは変わりません。特に中堅企業以下の規模では、社長次第で会社はガラリと変化しましす。それだけに選任は一番大事で難しい。
プロパーの昇格の方が事業の継続性の観点ではリスクが低いが、しがらみに囚われて変革と成長への推進力が弱い恐れがある。
社外から経営者を招くと大きな変化を巻き起こしてくれる可能性も高いが、プロパーと軋轢を起こして変化どころか組織を破壊してしまうリスクさえある。
形がどうであろうとそこが一番難しいのですが、「社長がダメだ」となった時に交代をさせるなど適切な対応を取れる形と実効性が大事なんだということですね。
あれ、長くなりましたが、企業統治・コーポレートガバナンスの話に戻りましたね。笑
曰く、社長は内部登用中心で、「経営者修行」と称して海外支店や子会社も含む様々な経験を積ませて鍛えてもらえはするが、個々人の実力のありなし関係なく社長に就任する時期はほぼ一定。また役員就任から社長就任までの期間は極端に短くなっていると言う。
要するに「上がつかえているので、いろいろ部署を回り、"いよいよ私の時代"となると、あっという間に過ぎていく」というのが日本の大企業の経営者像だとの事。
これで業績が上向いているならば何の問題もないが、世界の企業に対して付加価値を顕著に増せているかとそうでもないのは周知の通り。
解決策は、この30年で曲がりなりにも増えた社外取締役による指名制度の質向上なのではないか、と寄稿者は言っているが、まさしくその通りかと思う。
それでもベンチャーや外資に行かず、日本の大企業で頑張っている若手経営者予備軍に早めのチャンスを、社外取締役達が奮起して与えるべきかと思います。
これではこの時代に求められる経営のレベルには達しない。オペレーション偏重でマネジメントを考えてこなかった日本企業の悪い面の表れだが、これを変えるのには人事部ではできない。日本でここを動かすには、トップや社外役員の関わる指名委員会の役割が非常に大きい。経営人材育成とそのチェックは、指名委員会の、日本ならではの重要な役割であろう。
記事と異なる意見ですが、「企業統治」と「社長のみの経歴」には直接的な関係はないと思います。ただし、「新卒生え抜き」という点は、企業成長に影響を及ぼす可能性があると思います(ここが記事に詳しく書かれています)。
「企業統治(コーポレート・ガバナンス)」の定義は、(1)経営者の行動を株主の利益に一致させること (2)法令遵守やリスクマネジメントいう観点から経営者を監視するシステムをつくること で、1970年代の米国で「株主が経営を監視する機能の形骸化」が問題視され、日本に「飛び火」したものです。
ここでの論点は、「株主総会や取締役会は(会社の出資者である)株主が経営を監視するために設けられた機関だが形骸化している」という、「法律と現実の不一致の問題」にあります。本来は「株主総会」で「取締役」を選任し、「取締役会」で、株主の意見(一般に世間の意見)が代弁され、企業のエグゼクティブ(執行役)を監視するというルールが採用されていますが、形骸しているという問題です。
「株主の利益や理念を経営に取り上げるシステム」が重要で、それ故に企業統治のあり方が問われています。機能させるための手段として、米国にならい「社外取締役」の導入が推奨されています。株式会社の場合、社長の選任・解任は、「取締役会」で選ばれるルールになっているため、社長の意思決定が、株主や社会の利益にならないとするならば、「社長を解任できるシステム」となり、ここに「企業統治」が働きやすいという理屈です。企業統治の議論は、社長の出身も含みますが、「取締役会組織」全体を検討したいところです。
生え抜きの社長は顔が利くため、良くも悪くも独裁しやすく、「社会の公器」としての企業運営に欠ける采配が生まれやすいかもしれません。ただし、そうであれば(独裁的になりやすい)創業者社長は「より悪い」わけで、企業統治の良し悪しは「人による」としか言えません。一方、よいシステムを持つことは重要だと思います。
そして、そうなんです。女性がいないのです。同質性も高いのです。
「近年、女性役員の登用が進むが、調査対象の社長で創業家以外の女性は1人もいない。外国出身の社長も極めてまれだ。社長に就任した年齢は90年以降一貫して60歳で、平均的には社長は若返っていない。入社年齢をみると、91%の社長が30歳までに入社しており、この比率は90年の81%から上昇している。」
これを見ても日本企業の人材育成まだまだまだ女性や既存の流れに入りにくい人に目がいっていないのですよね。能力のある女性はたくさんいるのでしっかり見つけて欲しいなあと思います。育成プログラムにもまだまだ様々なバイアスがあるしライフステージのケアも必要。でもその先に自社の未来を作る人材が育つと思うとやらないてはないですよね!
こうした事実をちゃんと見えるようにすることからいろんな気づきが起こり変化が生まれると思います。貴重なレポートです。
一方で、ドイツや日本のような、ライン型資本主義では、内部からの経営人材登用が多い。
日本に似ているドイツでは1998年のシュレーダー政権で、ガバナンスと人材雇用改革に着手。2000年代中盤以降に効果が出て、欧州では独り勝ち状態。
日本では、アベノミクスの時代にガナバンスが再び言われ出したが、社外取締役会や監査委員会などのガバナンス機能の効果はまだ限定的。
「自分たちの村」に外部からの企業統治へのプロを招聘して、正しい統治をする。 大きな文化的チャレンジです。
真面目なことを一つ言うと、日本企業の取締役会はマネジメントボードかアドバイザリーボードに分類される。
マネジメントボード:執行と監督が分離しておらず、執行者のみて取締役会を構成する(未上場企業に多い)
アドバイザリーボード:社外取締役を招聘し、助言を期待する。社外取締役はアドバイザー的立ち位置になる(上場企業の殆ど)
この何れでも、取締役が執行なり助言なりで経営に関与してしまっており、連帯責任を負って取締役間で厳格な結果評価が難しい。
英米のスタンダードであり、CGコードが目指すのはモニタリングボードである。モニタリングボードでは取締役会は株主に代わって執行の結果を監督する立場になる。執行はCEO以下に任せ、結果が出たら報酬を払い、結果が出なかったら変える。
2018年GEの取締役会は、CEOになって1年の生え抜きフラナリー氏を解任し、社外取締役の1人であった元ダナハー社長を後任に指名し、創業から126年で初めて外部からの社長登用になった。
モニタリングボードは、この様に機能している。