｢子会社にライバル製品を売らせよう｣年商4000億円企業アスクルを育てた経営判断
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元記事になぜ既存企業からイノベーションが生まれにくいか、そして、その解決策がかかれています。長文ながら、必要な事項が簡潔にまとめられている素晴らしい分析ですので、興味深く読めます。
イノベーションが「成功者」から生まれない理由として、イノベーションのジレンマが知られています。過去の成功体験が邪魔をするというもので、戦略的な理由と人的な理由が組み合わさったものだと思います。
「戦略的な理由」とは、例えば過去の成功者である「ガソリン自動車産業の成功者」は、市場が小さいうちは電気自動車を否定します。肯定した場合は、自社のガソリン自動車を否定することになるためです。この結果、新規参入への躊躇が生まれ、電気自動車がガソリン車の市場を脅かすようになってから参入しますが、電気自動車産業各社はすでに、事業基盤を作り上げてしまっているというパターンです。
「人的な理由」は、元記事で詳しく説明されていますが、補わせていただきます。日本企業では、終身・年功序列型の雇用であり、過去の成功者が企業の重要な職責についていることが多く、イノベーションの名であっても、「過去の成功者」を否定することは簡単ではありません。下手に楯突こうものなら、飛ばされてしまい何事も実現しない。だから楯突かないので、結局実現しない。というパターンです。
アスクルは、元記事にかかれているほかに、重要なイノベーションに成功しています。事業開始の頃、アマゾンなどで文具を購入することは、まだ日本では一般的ではありませんでした。地元の文房具屋からの購入が普通でした。電子商取引は、地元の文具店のビジネスを破壊しますので、文具小売、文具卸業界から「プラス製品」が総スカンを食らう可能性があるため、プラス（アスクル）は、まずは事業者向けにのみ電子商取引事業を開始、表面上は電子商取引であっても、紐づけられた小売店には売り上げのマージンをバックするという方法から始めました。その後、文具小売の衰退のタイミングでYahooと提携し、本格的に個人向け電子商取引に参入しています。そのタイミングで、売り上げを大きく伸ばしています。
迅速にイノベーションを行うなら、最初から個人向け電子商取引に力を注ぐという考え方もありましたが、ここでは、日本的な「しきたり」との両道をかけて事業をスタートしています。メーカーの利益を最大化する「販売代理」の対比として、ユーザーの利益を最大化する「販売代理」は仕入れて売るという意味では同じ中間業者ですが、立ち位置やビジネスの組み立て方、カルチャーなどは全く異なります
ユーザーニーズがあるものは何でも仕入れて取り揃えること、更に踏み込めばユーザーに必要なものを提案できること
経済学的に言えば如何に「範囲の経済」を追求するか
その代表例としてアスクルとミスミは古典的な事例として引き合いに出すことが多いです栗木先生には定期的にご寄稿いただいています。いわゆる経済記者とは視点が異なり、歯応えのある記事です。経営学の知見が注ぎ込まれています。さらっと読めてしまうのですが、細かい表現に含蓄があるので、ぜひじっくり読み進めてみてください。
過去の連載では、この記事が出色です。ぜひあわせてどうぞ。
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