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日本では特に総合商社という、ヒト・モノ・カネ・カンガエを一社にして提供出来る(少なくともそう標榜している)組織がありますし、昨今人員やサービスを拡大しているコンサルティング会社も「カネ」以外の部分は補うことが出来そうです。また、PEからの資金に頼らなくても、事業会社が銀行からの借入でレバレッジをかけた買収という手段もあると思います。
とすると、PEという組織に特殊性・強みが必要になると思いますが、究極的には何になるんでしょうか。詳しくないですが、インセンティブ構造(ガバナンス)にあるという認識です。コンサルティングは「プロジェクトの人数×単価を増やす」、総合商社は「長期保有により配当やシナジーで利益をあげる」、銀行は「融資利息を確実に回収する」が基本だと思います。一方、PEは限られた期間内に投資先を見つけ、価値を高めて、高値で売却することでリターンを得るビジネスであり、投資先のバリューアップのためにはしがらみや制限なく何でもする。
LPに投資リターンを継続的に還元出来ないとファームの継続が難しくなるプレッシャーと、投資先企業の業績とプロジェクトメンバーの報酬が大きく連動することが、他の組織との大きなインセンティブの違いかと思います。
日銀のPEファンドに関する論文が年末に出た事もあり、自社でも検証したいとは思っていたのですが、1週間サイクルの執筆期間では間に合わず、簡易的な形になってしまいました。また、比較とか推移とか言うからには3年は取ろうとしたのですが、3年に延ばすと投資期間の関係上サンプル数が一気に減って、一桁になってしまうので、2年11社のサンプルとしました。3年取れる先に限ると、実はもっとパンチが効いた良い数字になったのですが、それはそれで恣意的であろうと思い。
最後の働きがいについては、良い事をしようというより、社員が働きがいのある会社、あるいは環境だと感じている事そのものが、組織の力を引き出して、経営が上手くいっている代理変数であろう、という点で重視しています。組織生産性については、古くは「エクセレント・カンパニー」、最近では「ティール組織」「TIME TALENT ENERGY」など名著が多く、何が組織が上手く行っている代理変数なのか、は自社においても考えてみても良いと思います。
今は大企業からのカーブアウト案件(例:日立や東芝など)がかなり活発化しており、このトレンドは続くと思います。またコロナで一時的に事業が苦しい産業の救済案件もファンドにとっては高いリターンが期待されるため、注力領域なのではないかと思います。
APさんはバリューアップに定評があるので、次回記事も楽しみです。
以前は、遊休資産を売却したり、前オーナーがジャブジャブに使っていた経費をカットしたり、ある意味簡単な方法でリターンが出るようなケースもたまにあったと思いますが、今はそんなに甘くなくて、ちゃんと真っ当にバリューアップ活動をできないとファンドとしてのリターンは出せません。
そうした真っ当なバリューアップ活動が、投資先の関係者、ファンド投資家の双方にとっての利益につながることが最高の喜びではないでしょうか。PEファンドの運用者として。
実際に③カーブアウトでファンドさんに売却した経験がありますが、タイミングや売却先が本当に重要だなと感じます。個別企業のリソースは有限であり、PE投資は継続的な成長や構造的な変化をもたらす一つの重要な機能、手段であると思います。
こういった記事を通じて売り主や世間がファンドさんに対する理解をもっと深められると良いなと思います。
「雇用や報酬、ワークライフバランスに加え、働きがいについても、株主の立場から後押ししていきたいと思っている。」
7つの類型に分けた図もわかりやすいですし、以下の日銀による考察も素晴らしいですね。
"PEファンドを通じた企業再編は、総じて従業員数を削減することなく、売上高を増加させる形で、従業員一人当たりの付加価値が増加することが期待できる可能性がある"