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一般的に外資系では、ジョブ型であり給与は自身のパフォーマンス次第で反映されるので、非常に透明性があり、明解です。

給与と仕事の質のバランスが悪い場合は、どの企業にも出てくると思いますが、大切なのはしっかりした人事評価制度とフィードバックカルチャー(フィードバックする企業文化)を創ることかと。

あまりにフィードバックカルチャーがない企業や職場が多いことに驚くことがあります。自身の成長のためにも、給与と仕事の質のバランスのためにも大切な要素です。
組織や役割について深い考えもなしに、右に倣えで処遇と肩書がセットの年功序列な給与体系を入れてしまったツケのように考えます。
中小企業ほどトップのフットワークは軽くいられるように思うのですが、仕事と給与と人に本気で向き合っていないのではないでしょうか。
①経営者は、従業員が十分働ける様に仕掛ける
②管理者は、メンバーを指導して相応の成果まで導く
③メンバーも自ら知恵を高めて、達成に貢献
④自己犠牲が勝るメンバーには、昇進など人事の報い
⑤変化が必要なメンバーには、管理者と十分意思疎通して努力するチャンスが与えられる。期待に応えない場合の報いもある。

給与が高すぎる社員が放置されるロジックがあるとの事。
④に私心が加わり放置されてたのでしょうか。

それとも、組合の様な権力で、ファンタジーを強要し続けたのでしょうか。

世界が変わって、社会(法や 習慣)が変わらなかったギャップが放置されたのでしょうか。 十把一絡げの圧力でしょうか。

なんであれ、②管理者や単なる事務員が多すぎない様に、③実働部隊の領域を拡大して、付加価値を生む仕組みが大切だと考えてます。

DX(デジタルトランスフォーメーション)は、組織の仕事を ICTの力で能力ブーストした個々人の仕事に変革することです。

組織だってでしか出来なかったら仕事に絡む 複雑な制約や知見を DXの力で 個人個人が難なくできるようにしてあげる、結果②管理者だった人も、③実働部隊として活躍できる様になります。

嘆く立場のメンバーも少なくなるでしょう。
でも、ものづくり、サービスは、生きがいにつながると思います。
日本の場合、いろんな条件をクリアしないと給与を下げられないのが難しいところ。そういう意味ではボーナスで帳尻合わせてくる会社よりも年俸制の方がよかったりする。求職者と面談していて、この辺をあまりわからずに、ボーナスがないから!という理由で転職する若手は意外と多い。