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ネガティブフィードバックが苦手な人は多いと思います。

得意な人は、パワハラであることを自覚していない人かも(笑)

私は、企業の管理職等に、まず「主語を変える」ことをアドバイスしています。

例えば、
「君はちゃんとした文章を書けないのか!」
と叱責するのではなく、
「この報告書の〇〇の部分がわかりにくい」
というふうに人ではなく行動(もしくはその結果)を主語にして、改善を促すのです。

「君の接客態度はなっていない」じゃなく「先ほどの接客態度は〇〇が間違っているよ」というのも同じです。

そして最後に、「君としたことが」「君らしくないな〜」を付け加えることもアドバイスしています。

最後のこの言葉で、ネガティブフィードバックを受けた部下は「自分は期待されている」と感じるからです。
二つのスキル「ピープルマネージメント」と「タスクマネージメント」は両輪だと考える。 得意不得意があったとしても、これらのスキルを強くしたいか、諦めるかの選択がスタート。 もし諦めるのなら マネージメントというより 部下なしの専門職として貢献することも選択肢としてあるだろう。
ピープルマネージメントの基本は どう人を育てるかであり、それを通して自分も育つ関係の構築が肝。 ファクトベースのフィードバックで やる気を引き出すコミュニケーションをするには お互いの信頼関係がなくては無理だろう。
部下も上司を見ている。本気で取り組んでいなければ すぐ見透かされる。
マネジャーにする前に、まずきちんとトレーニングしましょう。年功序列て「管理職」を機械的に作るからこうなる。マネジャーは「経営職」です。
大人はなかなか変わりません。できない人をできるようにするのではなく、できる人にやってもらえばよいのではないでしょうか。
仕事ができる人がマネージャになる組織が多いように見受けられますが、仕事ができるからといってマネジメントができる訳ではありません。
そこが名ばかりマネージャが増える所以だと思います。

プレイングマネージャとは聞こえがいいですが、要は通常のラインの仕事をしながらスタッフの仕事もこなさなければならない非人道的なポジションです。
マネジャーの定義が各自バラバラな中で自身の経験無く語られているコメントが大半なため群盲象を撫づ状態になっている…
この記事で語られてるマネジャーって、入社数年目の「ちょっとした先輩」のレベル感のことを言っているのでしょうか。
タスクマネジメントとピープルマネジメントを切り分けて、そのうえでネガティブフィードバックは苦手だから上席に任せる? それこそ名ばかりマネジャーではないでしょうか。
ポジティブにせよネガティブにせよ部下との対話なく関係性が築けるんだったらむしろやり方を教えてもらいたいくらいです。
出世=管理職という構図が古い考えなのでしょうね。

マネージャーになったことで権威を持ったと勘違いしたような振る舞いをしたり、態度に出てなくても、そんな心持ちが見え隠れしたり、

マネジメントも適材適所、役割の一つです。フィードバックは、信頼できるメンターからの方が響く。
全てのマネージャーを同じ軸で評価することには無理がある。現場でもそう思います。タスクマネジメントとピープルマネジメントの仕事を分けて上手く人材に割り振るという管理手法は実践的ですね。

もう一ついつも苦労するのが部下の育成です。専門性を活かすのか、管理能力を伸ばすのか。この判断も一概にはできない課題です。
管理者になればどんどん実務から離れていく。専門性を活かしたいマネージャーにとっては辛いかもしれません。
適切なマネージャー同様、専門的スキルを持ったエキスパートの育成や処遇も重要な課題と思います。