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藤本先生のものづくり論は一貫しており、希望を与えてくださいます。ただ「強い本社」の話は、日本企業はあまり得意とは思えずちょっと心配(これは重要な研究テーマなのですが、進んでおりません)。さらに思ったのは、先生のものづくり論を「ソフトウェア開発の現場」に当てはめるとどうなるか。テスラはソフトから入ってハードでつまずき、なんとか克服していますが、ハードが得意な自動車メーカーがどうソフトを融合していくのか。トヨタはわかりませんがVWがトラブっていると言う話も聞きますし、この辺りも課題になりそうです。
現地現物の強さは本当にその通りだと思う。そこの経験則が効く領域は強いし、電子機器のデジタル化など経験則が変わるときに弱かったという表裏一体。それは記事では「現物のアーキテクチャ」と呼ばれている点の寿命とのバランスだと思っている。

そのなかでCPS(サイバーフィジカルシステム)が触れられている。経験則を情報化する場合、その過程では経験則と外れる間違いと新しい発見が混在すると思う。日本のインテグラル型製造業では、これを乗り越えられるかがキーだと思っている。経験則と反することを過程だと思って否定をしなかったり、常識と違う新しい発見を喜べるか。将棋などでの機械応用でも起こってきた過程。
それが早く進めば、強みがある「地上」でのデータ蓄積が早く進み「低空」制圧ができる。だからこそ、強い現場と強い本社が重要という点には共感しかない。トップダウンでデータ蓄積を進める方針を掲げたり、データが集まりやすいアーキテクチャを作るか。2000年代前半にKOMTRAXを標準搭載するといったトップダウンの決断は、まさにこういうのを代表させるものだと思う。そしてその情報の利活用が製造・利用の現場でスピーディに行われる経営構造を作ることで、変化のスピードに対応する。
藤本教授のモノづくり論は、日本の強みを国際競争力の観点から分析されており、いつも元気づけられます。

日本は、GAFAに代表されるプラットフォームだけに依存するのではなく、現場の自律性を重視しながら全体最適化を目指す協調型の「サイバーフィジカルシステム(CPS)」に強みがあります。

例えば世界的に評価されている列車の運行管理。全体の運行計画をベースにしながら、事故や遅延の際には現場の各列車が自律的に運行を調整して利用者への影響を最小化しています。まさしく自律的でありながら相互に協力する「ホロニック」なシステムです。

デジタル化時代にどう日本の製造業が優位性を構築するかは大きな課題ですが、このように現場を重視した日本ならではのイノベーションに期待したいと思います。